京东往事从一个售货摊，发展成中国最大的B2C网络零售商

　　今天分享下＂京东，从1998年的一家中关村数码城的售货摊，发展成为当今中国最大的B2C网络零售商＂的故事。创立（1998年）
　　刘强东开始创立京东之前，在一家日企工作，而之所以在日企工作，是为了还之前上大学时开饭店欠下的债。但自从把欠债还完之后，他就从日企辞职了，还是决定要做自己的事业。
　　那一年是1998年，大环境上：改革开放带来的正向效应已经十分明显，市场经济焕发出了惊人的活力。人民口袋里的钱慢慢多了起来，当时的市场偏供给侧市场，只要有好的东西，不缺卖家。
　　刘强东辞职后，在中关村电子城调研了一阵儿，然后在6月创办了他自己的公司，创办之初，京东叫做＂京东多媒体＂，＂京东＂两字取于＂刘强东＂、＂龚小京＂（刘强东人大时的女朋友）的名字。
　　为什么创办在中关村电子城呢？
　　这个原因得回溯到刘强东上大学的时候，他在人大的专业是社会学专业，大家口中所谓的毕业即失业。在上学的时候他发现计算机编程、电脑装机等可以接私活儿赚钱，而且价格不菲。所以上学的时候自学了计算机[奸笑]
　　在那个年代搞计算机相关的产业是可以赚钱的，毕竟懂这个的人太少了。
　　中关村当时号称是中国硅谷、科技的摇篮，把＂京东多媒体＂开到这儿是自然而然的事情。
　　创办之后又做什么呢？
　　据传，京东多媒体刚开始做的是＂婚纱影视楼编辑＂软件，电脑转录到DVD之类的，应该也兼卖周边硬件（这个没查到具体的）。
　　2001年左右时的京东京东多媒体的快速发展（1998年~2002年）
　　既然是做零售，就离不开客流，刚开始的时候刘强东也是在电子城下发过传单的，所以啊，他是真的白手起家。
　　刘强东的经营理念是正品发票、管培训怎么用、薄利润，这三个看起来朴实无华的点，彼时中关村数码城内的其他同类经营者是做不到的。因为当时是供给侧市场，很多经营者利用信息差，高价售卖获取高额利润，这就给了＂京东多媒体＂发展的空间。
　　靠着薄利正品服务好，＂京东多媒体＂在＂婚纱摄影＂这个圈子的口碑快速传播，很多客户只找＂京东多媒体＂购买相关软硬件，生意蒸蒸日上。
　　接着就是盈利模式复制的扩张：从一个柜台扩张到多个柜台。
　　渠道上游化
　　在＂京东多媒体＂壮大的这个过程中，刘强东一直坚信一个策略：渠道上优化，能争取从更高的代理拿到货的，就从更高的代理拿货，争取做到以更低的价格卖给消费者，获得更大的规模。
　　经营的主体也从＂婚纱摄影＂软硬件，逐渐转向整个光磁产品品类。
　　月流水也不断攀升，到2002年时，月流水已经到了六七百万，年流水近六千万。非典：线下零售几近停滞（2003年3月开始）
　　一切都在有条不紊地进行，直到2003年3月，非典病例在北京出现，接下来是全城戒严，线下客流几近停滞。
　　做传统零售，都有很高的仓储的，商品卖不出去，仓库积压，现金流压力很大。谁也不知道非典什么时候结束，不知道是非典先结束还是公司先死掉。
　　刘强东就召集还在公司的员工开紧急会议，商讨有什么应对办法。
　　有人提议是不是可以通过互联网来售卖，刘强东一听这个想法可行。线上零售初探索（2003年）
　　于是乎，京东多媒体就开了ADSL拨号上网。还在公司的员工就开始了网上销售。
　　他们出现在新闻下的评论里，能找到的论坛帖子里留言：购买光磁产品，可以打款给XXX，然后QQ联系XXX发送收货地址。
　　很搞笑是不是？是的，当时就是这样。
　　没有担保，也不熟悉，几乎肯定不会买的嘛，前几天确实也没什么人鸟他们。
　　转折点在CDbest这个论坛上，有个版主在＂京东多媒体＂买过几年的CD，这个版主把他们的售卖帖子置顶，并且发帖支持了他们，他说＂京东多媒体这家公司我知道，这几年来，从他们那儿我没有买到过盗版的CD＂。
　　看，坚持那些对的原则不一定当时会收到回报，但回报的一天总归会到来。
　　有了版主的点赞支持，买家有了一二十个。
　　这就是星星之火，虽然还没有燎原，但是逐渐也多了起来。线下&线上并行时期（2003年7月~2004年初）
　　在京东线上零售摸索还不怎么熟络，也没有多大规模的时候，非典于2003年7月结束了。
　　线下零售恢复后，京东多媒体重新走上了正轨，破产的阴霾扫去。
　　但刘强东没有停掉线上销售，他一直在琢磨觉得这玩意儿很新鲜很有前途，并且在2004年一月一号，上线了＂京东多媒体＂网。
　　整个2003年，京东多媒体线下9000万流水，线上不到200万流水。孤注一掷，转型线上（2004年）
　　在拿到2003年数据的时候，刘强东发现线上的利润率很高，线下规模虽然大但利润率只有5%左右；而线上销售，利润率接近毛利率，并且规模越大，边际成本越低，毛利率越高，而线下的成本虽然规模的增长而同步增长，利润率恒定。
　　在2004年初，刘强东召集全员开了个会，讨论公司转型为纯线上的事儿。线下9000万流水、线上一点点流水，就这个数据看来，一些人觉得刘强东在胡搞，线下开连锁店是个十分正确的逻辑，且目之所及增长强力，线上虽然看起来增速还可以，但是网民在他们看来是数量有限的且很快会到顶。
　　但刘强东是个独断专行的人，虽是讨论，但其实他已经想好了。在这个阶段，有部分兄弟离开了京东多媒体。
　　而京东多媒体，自此从一家线下的电子零售公司，转型为了B2C网络公司。
　　讨论完之后，只留下一家柜台用来进货，京东转型线上之路就此开启。
　　2004年，京东转型纯线上的第一年，零售额达到1000万，不及去年的1/10。
　　金额虽小，但是方向正确，京东在中国互联网的元年就创办了，不止是先驱，也是最终成功的斗士。PK新蛋网（2005年、2006年）
　　2005年，还有一件小插曲，小熊电器的老板想用1800万购买＂京东多媒体网＂，刘强东十动然拒，思考再三后还是没有卖掉，这里有他一起奋斗过的兄弟。
　　自从决定不出售，京东就开始和新蛋网进行PK。
　　新蛋网中国分部，也专做IT，成立于2004年，总部在美国，属于是含着金钥匙诞生。
　　彼时网民戏称＂白领买新蛋，学生买京东＂：新蛋的页面好看、看起来正规，京东的页面丑但商品实惠。
　　新蛋2004年诞生第一年，做到了3000w零售额，是京东的3倍，那么，京东是怎么打新蛋的呢？
　　京东采取的是小打大的经典打法-同品补贴，即同一个商品，如果我1万个用户，每个补贴1块，那么我的亏损是1w块；在这样的模式PK下，规模越大则亏损越多。
　　京东的价格盯着新蛋的爆款商品，就是要比新蛋的价格低。
　　而新蛋网中国分部，受制于美国总部管辖，总部不喜欢打价格战，也不希望亏损，美国人彼时在互联网发展过程中讲求的是自然增长，不喜欢亏损补贴砸市场。同样的，也买了同样教训的另一家美国投资的公司，是卓越亚马逊。
　　渐渐地用户就从新蛋网转移到了京东。
　　2005年京东交易额3000万，新蛋交易额6000万。
　　2006年京东交易额8000万，新蛋交易额也在8000万左右。
　　从增速来看，京东已经不是新蛋可比的了。融资后走上快车道（2007年~2012年）
　　再往后的历史：2007年，与今日资本沟通，融资1000万美元，转型全品类电商，改名京东网，不止做数码，也是在同年决定做物流，解决丢件、损毁等问题（京东的东西比较贵，一旦发生赔付比较多）。这一年，京东交易额3.6个亿。2008年，京东商城的年销售额突破10亿，同比增长261%至13亿。这一年，京东商城开始涉足销售平板电视，并于6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕，完成了3C产品的全线搭建。2009年，京东商城全年销售额达到40亿元人民币，同比增长208%。这一年，京东再次融资2100万美元。2010年，京东商城全年销售额达102亿元，同比增长155%，成为国内首家销售额过百亿的网络零售企业。在这一年时间里，京东成立坐落在成都的西南分公司，形成了以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络；提出了新的电商物流服务标准：＂211限时达＂、＂全国上门取件服务＂；推出手机版京东商城（m.360buy.com），便于客户随时随地到京东商城购物。在这一年，京东还增加了图书品类，这使得京东可以用更低的成本获取新客。…2012年，与苏宁、国美开启家电价格大战。如果看了之前京东打新蛋的历史，那么就可以理解这场价格战。苏宁、国美家电规模很大，京东很小，同样的价格补贴，苏宁、国美要亏损更多钱，而京东也达到了大家对于京东可以买家电且价格便宜的观念。模式上，京东砍掉了线下门店，价格必然有优势，而苏宁、国美线下门店有员工成本、开店成本，不可能长期补贴，在长期的竞争中输给京东是必然。模式的劣势，必然会导致失败。…2014年京东在纳斯达克上市，市值400亿美元…直到今天启发时势造英雄，能够把握住时代的脉络，踩在合适的节点上，是做成事情的一个先要条件。京东的发展中，刘强东抓住了光磁产品的发展、抓住了互联网B2C的发展，没错过任何一个关键节点。存量竞争中，小打大，要打大所不能的地方，如果有，从更高的维度去打击。全品类打垂直品类就是不同维度的竞争。
　　--记于2022.09.08晚