国企改革并非挤占民企空间

　　不要把国企和民企之间定位成＂零和博弈＂，其实，国企、民企是一个相互依托的生态，国企要深化改革发展，但并不是要建立在民企的＂退让＂上。经多年观察笔者认为，国有企业的定位一定是基础性的、长期性的、资源性的，因为要承担参与全球产业竞争的责任，而全球的产业竞争不靠大体量是竞争不过别人的。西方发达国家靠的是财阀，已经发展几百年了，欧美发达国家大型企业产业化跨度特别大，所以，中国企业参与国际性综合竞争主要定位于国企，而民企主要的定位已很清楚，就是大力发展＂专、精、特、新＂。
　　笔者不赞成把民营跟国有对立起来，或者说国有的空间大了就挤占了民营空间。换角度看，国有和民营其实是相互依托的，尤其是国企其实也是民企企业家的＂孵化器＂——很多民营企业创始人原先都是在国家事业单位或企业，在某个技术快成熟了、快市场化时，他带着团队出来自己干，这种情况非常多。一项技术真正离市场化比较近，马上要收割了、变现了，这时往往是民营企业的优势了。当然，要解决好知识产权问题，不要引起法律上的纠纷，不能造成国有资产流失。所以，不要把国企和民企之间定位成零和博弈，其实是一个生态。
　　国有企业目前突出存在的三个问题
　　简单地把这几年服务国有企业的实践及笔者的观察说一说。
　　第一，能不能顶格应用政策意见？根据实践经验看，国家层面对国企改革的意见基本上都涉及到了，但每个地方能不能顶格应用以及愿不愿意这么做，具体到国有企业领导班子，有没有这个意愿很关键。如果不去顶格应用就造成了动不动就谈人力资源机制的创新、国企组织的激活，而不能解决真正问题。
　　第二，国企效率问题仍然较为严峻。国有企业是创造财富的重要载体，生产力问题是一个严峻挑战。从宏观看国企效率问题仍需提升。不过也有一些国企做得非常好，比如海康威视、广州工控等，它们的活力和效率都不错，但这种企业还没有在国企中成为＂现象级＂，目前还都是零星的。
　　第三，对于发展的思考不够。现在一些地方的问责制对于国企经营运行带来一定影响，很多国企运营基本上都是围绕问题来，对发展思考不够。必要的问责是需要的，但如果一个企业把所有精力都放在问题上而不去思考发展，只思考所谓的纠偏，就不能解决更重要的发展问题。
　　破除发展阻碍从用人市场化入手
　　然后来看国企破除发展阻碍从哪里突破？从本人较熟悉的国企如云锡股份、广州工控、京东方、中国航天实践看，为什么它们能做得好？有没有可以借鉴的地方？比如，京东方的王东升把一个产业做起来了，做出了LED屏，我们不再受制于韩国三星、LG。同样是国企，为什么王东升能带着京东方坚持十几年把这个产业做起来？
　　再比如，对中国航天印象特别深的，就是上世纪90年代到2000年初大胆启用一批年轻人，他们后来都成了将帅之才。从治理来讲，航天讲究＂技术民主＂，这也符合数字化时代的特点，突出了决策的专业性。还比如广州工控对于我们的启示是市场化机制，在他们看来，不要老说机制创新，政策都有，就看敢不敢顶格用，强力推进市场化机制，首先就是用人机制的市场化。云锡股份也是这样，一把手带头，有企业家精神，就是要改革，哪怕改革阻力特别大也要干点事。
　　笔者认为，目前国企发展的突破口一定在于两个方面的突破。第一个突破口，是用人必须市场化，尤其是具有企业家精神的人才；第二个突破口，是国企上级管理部门的态度。举个例子，现在广州工控的任何改革首先要取得上级部门的认可，笔者给他们出了一个主意——搞特派员制度，上级部门派一个特派员到企业来，因为企业要市场化就要有具有企业家精神的人，而这样的人肯定有个性，需要包容；另外关键的一点，就是上级部门能不能顶住压力支持市场化。当然，每个地方不一样，这两个方面怎么协同起来非常重要。
　　体制机制改革取决于人
　　进入深水区以后，国企怎么去改革、怎么去发展。根据笔者观察，取决于以下几个方面：
　　第一，一把手的作用。有一个非常奇怪的现象，往往一把手越年轻改革意识越强，如果这个一把手变成了养老或是补偿机制，比如提高收入或干一届就退休，那基本上就会求安稳，不会改革了。所以，如果要想突破，一把手最好选择比较年轻的干部，他锐意改革，也敢政策顶格用。
　　第二，用人问题。云锡控股就是坚持内部一定是市场机制、业绩导向，发挥市场机制的作用。这是一个突破口，也是一个技术活，专业的人干专业的事。很多人搞不清楚一个概念，实际上所有制并不是问题核心，而怎么去控制这个企业，用人的市场化机制，其对企业效用超越所有制。现在大家一谈到改革，总是为所有制所困，其实可以跳出来，不要完全被这个条件所束缚。
　　第三，内部导入用人的市场机制。举个例子，广州工控是国资委控制薪酬，只控制核心的一两个人，其他人完全逐步推进市场化，这就没问题了。内部用人市场化机制的问题矛盾点在于，并不是都不让搞，而是针对主要干部。在广州工控有的人为了避免受体制束缚，辞去公职再返聘回来，自己不要国有身份，就是一个社会人才，再招聘时按市场化机制操作。广州工控作出了一个表率，很多人为了干事情，不要国企身份了，先辞职再返聘，这样就是市场化的人了，办法是有的。
　　总的看，国企改革表现出来的阻力主要是各种负面干预仍然存在，但只要一把手敢干又比较＂干净＂，上级部门又帮助屏蔽了很多压力，改革就没有问题。如果一开始设计改革方案时，就把负面干预有效屏蔽掉，改革仍可进行，上述几个改革比较成功的国企给了我们信心。
　　文/陈明
　　编辑/莘然
　　本文刊载于《中外企业文化》2022年11期