华为，卷入汽车业

　　2021年底，华为和赛力斯联合推出AITO问界，一个高端新能源汽车品牌。在那之前，这条赛道已经足够拥挤，蔚来、小鹏、理想等造车新势力早早占位，一众传统车企奋起追击，小米、百度、滴滴等大厂的名字，也与造车绑定在一起。
　　人们好奇的是：几次三番强调「不造整车」的华为，为何会在此时入场？为什么选择名不见经传的赛力斯当合作伙伴？以及最重要的一点，在如此灼热的竞争态势下，市场留给一个新品牌发育壮大的时间还有多少？要知道，和弱肉强食的自然界一样，骤然卷起的风口也奉行优胜劣汰的法则。
　　但华为对此有足够的信心和底气——华为要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为这个领域的王者。
　　文 辛野
　　编辑 新言
　　图 受访者提供（除特殊标记外）
　　一座没有攀登过的山
　　车队在山脚停了下来。余承东目睹了令他惊心的一幕：一头死去的牦牛倒在河边，几十只秃鹫扑棱着大翅膀，上下翻飞、啄食。第一次见到活的秃鹫，他颇有些好奇，赶忙走近几步，拿出手机咔嚓几下，记录下这个画面。
　　这一幕发生在覆盖着雪被的贡嘎群山之间，山间云雾缭绕。自然界的弱肉强食每时每刻都在上演，只是鲜少以如此赤裸的面目暴露在人类面前。
　　没有时间耽搁太久。车队继续向前，一路朝山上奔袭而去。2022年8月的一个周末，余承东置身于山峰高耸、地势崎岖的川西，驾驶问界旗下的三款汽车，和烂路、陡坡、高原反应正面对抗。严苛环境下，车辆在动力、续航等方面的优势和弊病，都会暴露得更彻底。
　　2021年底，华为和赛力斯联合推出AITO问界，一个高端新能源汽车品牌。在那之前，这条赛道已经足够拥挤，蔚来、小鹏、理想等造车新势力早早占位，一众传统车企奋起追击，小米、百度、滴滴等大厂的名字，也与造车绑定在一起。
　　人们好奇的是：几次三番强调「不造整车」的华为，为何会在此时入场？为什么选择名不见经传的赛力斯当合作伙伴？以及最重要的一点，在如此灼热的竞争态势下，市场留给一个新品牌发育壮大的时间还有多少？要知道，和弱肉强食的自然界一样，骤然卷起的风口也奉行优胜劣汰的法则。
　　比起不少先行者，问界推出新产品的节奏鼓点密集。第一款车问界M5，在2021年底的华为冬季旗舰新品发布会上亮相；半年后，第二款车M7，和第三款车M5 EV也相继面世。
　　AITO问界M5
　　作为华为终端BG CEO和智能汽车解决方案BU的CEO，余承东倾注了不少心血。在外，他在发布会现场和社交平台化身销售，第一次如此频繁地为汽车摇旗呐喊，问界M5设计「对标百万级豪车」、销量「第一年突破30万」的言论，揽获不少关注。
　　在内，他带着华为一帮此前几乎没干过汽车业务的人，与重庆赛力斯的造车团队合兵一处，共同攀登一座彼此都没征服过的高山。
　　海拔不断攀升，从2000多，到3000多，后来突破了4000米。氧气越来越稀薄，坐在副驾的张扬越来越强烈地感受到高原反应，止不住地头晕。但他的神经一刻也不敢放松。作为问界M7的工程师，张扬要接住驾驶员余承东不断抛来的问题。
　　倒车的时候，从前进挡D挡要先拨到空挡N挡，再到倒车的R挡，怎么这么繁琐？张扬告诉他拨杆侧边有一个按钮，按住就可以直接从D挡到R挡，余承东忍不住批评「按钮还不够醒目，有些用户可能不知道」。
　　在这次川西之行前的6月，余承东就曾开着问界M5，从重庆虎峰山呼啸而下。山路颠簸，一个下坡接着一个上坡，原先的设计决定了驾驶员需要先踩刹车，再换到加速踏板。他觉得太累了，问为什么不能设计成单踏板模式，松开踏板后车子回收能量的同时，也完成了减速。
　　工程师们的逻辑链条飞速转动，提出增加一个功能，让车主根据自己的驾驶习惯设置能量回收的强度。这个提议被否了，「对于用户来说还是太麻烦」，余承东希望问界的车可以基于坡度大小自动调整强度。两个月后再次试驾，他特地体验了改进后的效果，这回满意了。
　　华为站出来说「帮助车企造好车」时，外界不乏对余承东「不懂车」的质疑。但问界工程师们的实际感受是，从卡宴到迈巴赫，老余什么样的豪车都开过，多年下来已经训练出一套对豪华的感受系统。要做一款面向高端消费者的新能源汽车，他就是天然的产品经理。
　　此次川西之行，除了问界的车，还有传统豪华品牌的燃油车和新能源同级竞品同行。越往高处走，燃油车的「高原反应」越暴露无遗——氧气稀薄，燃油燃烧不充分，供给车子的动力打了折扣，发动机发出一阵阵啸叫声，一副气喘吁吁的样子。
　　在一段倾角达到30度的陡峭坡路，余承东换了同行的一辆竞品车，吐槽脱口而出：怎么这么软？因为底盘调校偏舒适，那辆车爬坡时摇摇晃晃，显得动力不足。张扬听完，为自家产品捏了一把汗。
　　靠近终点鱼子西星空基地的一段路出了名的难走。狭窄的路面上，布满粗砺的石子儿，旁边就是悬崖。这段路，余承东又换回问界M7。到了考验M7底盘表现的时候了，车子小心地驶过去，操控稳定，张扬松了一口气。
　　虽然已经是拥有二三十年驾龄的老司机，面对脚下陌生的川西之路，余承东依然显得很谨慎。做问界，对于华为来说，也是一条陌生的道路。不同的是，前面没有领路人，一切都要从头开始，自己摸索。
　　余承东 图源视觉中国
　　绝地求生
　　没有退路了。
　　9月15日就是最后的期限。那一天之后，美国政府对华为的芯片制裁正式生效，麒麟芯片将无法再生产。先是海外市场，华为面向消费者的业务迅速下滑，国内业务也面临不少挑战。
　　那是2020年，比华为创始人任正非口中「最艰难的」2019年，还要更难。
　　品牌、产品和渠道，在华为内部被视作手机业务的三道防线，但遭遇制裁后，只剩下一个品牌，产品受到了重创，渠道也在丢失。华为智选车业务发展与规划部部长严礼回忆，当时华为在国内几乎所有渠道伙伴的经营都遇到了困难，「全国5000多家（授权体验）店，只有四成左右的店能挣钱」。
　　渠道是华为过去十年辛苦积攒下来的财富，也是终端无法抛弃的一环。消费者业务要朝前走，余承东必须保住渠道，问题是怎么保？
　　卖车成为一条出路。「手机是一个『高刚海值』产品，即高频、刚需、海量、高价值，能够弥补（手机）销量缺失的，是智能电动汽车。」余承东后来如是解释华为下场的初衷。
　　事实上，「不造整车」是任正非划下的红线，华为一直以来专注的是ICT（信息与通信技术）业务，2019年成立智能汽车解决方案BU的目的是「帮助车企造好车」。
　　余承东曾在华为内部辗转过无线产品、消费者业务等多个战场，一次又一次突破过边界，危急关头，他再次开辟了一条新的道路——不仅要深入生产、设计和制造环节，帮助车企「造好车」，还要发挥华为终端渠道优势，帮助车企「卖好车」。
　　想法听上去不错，但找谁合作是个难题。2020年10月前后，严礼拿着华为的方案找意向车企谈合作，毫无意外地碰了钉子。
　　最先接触的那家企业，一口回绝了华为负责4P操盘（产品Product、价格Price、营销Promotion、渠道Place）的想法。原因是他们也推出了自己的高端新能源品牌，坚持自己操盘，「不可能自己的孩子给别人养」。
　　严礼去了第二家，对方也有相似的顾虑，并且对华为的能力提出质疑，「你们在3C领域确实是王者，但凭什么认为自己能够卖好车？」
　　一圈转下来，几乎没有车企愿意接华为的话茬。他们的顾虑和担忧，后来从上汽集团董事长陈虹的表态中可见一二。当被问及是否会和华为合作自动驾驶时，陈虹一口否认，「如此一来，它就成了灵魂，而上汽就成了躯体。对于这样的结果，上汽是不能接受的，要把灵魂掌握在自己手中。」
　　最终和华为走到一起的，是后来更名为赛力斯集团的小康股份，一家起家于微型客车的车企，最出名的车型是东风小康。董事长张兴海接受采访时对「灵魂论」不置可否，「我们现在不去讨论灵魂在谁手里……我认为，智能电动汽车的未来，一定是业务跨界的合作」。
　　余承东（左）与张兴海（右） 图源网络
　　不同于其他车企对合作的犹疑甚至否定，此前就和华为有零部件业务往来的赛力斯，对于进一步交流很感兴趣。张兴海毫不掩饰对华为的欣赏，「他们对消费品、对用户的理解，可以说是车企根本就不可比的」。他认为，车企和车企合作是物理反应，但和华为的跨界牵手，是「化学反应」。
　　得知华为也在寻找合作伙伴，时任赛力斯CTO的许林专程驾驶赛力斯SF5从重庆驱车一千多公里来到深圳，在华为总部见到了余承东，许林请他试试这款车。
　　余承东拉来后来担任智选车业务总裁的汪严旻，以及其他业务主管，让大家都试试。结论是驾驶体验很不错，加速很快，只是外观造型、内饰设计以及智能化水平，与豪华车相比，还有一些差距。没关系，这是华为的强项。
　　2021年春节刚过，在华为坂田基地F区的一个办公室里，合作正式落槌敲定。这场合作，很难用强强联合来形容，彼时双方都处于某种意义上的「绝境」。华为亟需开掘新的机会，保住渠道商与终端业务；赛力斯在新能源时代的转型更是走到了悬崖边，被寄予厚望的SF5，在2020年全年的销量仅732辆。
　　关于双方的结合，张兴海在网络上看到赛力斯被泼了太多冷水。「我们跟东风造车的时候，没有一个人看好我们能成功，都是看不起。可能跟华为的合作，仍然如此。」他习惯了，创新就是要在被别人看不起、看不懂当中成长。
　　不只外界不看好，在华为内部，余承东对帮助赛力斯卖车这件事的笃定，也被不少人理解为「迷之自信」，担心他在华为这么多年的英名就要终结于此了。
　　压力落到具体的工作里，余承东内心也很痛苦。他排解的方式是夜里一个人在外面不停地走，走到天快亮时回公司，继续上班。他是个好强的人，「任何事情做不好，做不到第一，我过不了自己内心这一关」。
　　回忆起华为与赛力斯最初走在一起，严礼说，就像两个失意的人坐在码头喝闷酒，回头一看还有对方在。
　　「没有别人了，我俩还有彼此。那就干吧。」一场绝地求生的冒险开始了。
　　图源视觉中国
　　Adding Intelligence to Auto
　　在华为和赛力斯触角相抵之前，华为和其他车企的合作早已展开。
　　最开始，华为只给车企提供标准化零部件，充当一级供应商的角色。后来，华为提供打包好的全栈解决方案给车企，被称作「HI模式」，全称Huawei Inside模式。目前，华为和北汽、长安等车企的合作就是这一种。
　　然后，就是赛力斯和华为合作的智选模式，比HI模式更进一步。开辟智选模式的契机，据华为终端BG智选车业务部总裁汪严旻介绍，是华为从过去的业务发展中得到了启示，「过去有一些产品或者解决方案，纯内生出来，没有直接参与到和消费者的沟通中，不了解最终用户的需求……很难取得规模化的商业成功」。
　　换句话说，华为做智选车目的很明确——打造爆款车型。
　　关于一款爆款智能汽车该长什么样，每个车企的设计师都有自己的理解。到了问界这儿，「极致、简约、纯净」成为唯一的标准。华为工业设计师向东做的第一件事，就是完全抛弃复杂的装饰线条和雕花工艺。传统车企喜欢以此来展示豪华感，但从跨界的眼光来看，它们是智能汽车的累赘。
　　向东和团队里的大部分设计师，此前都没有做过汽车设计，但对于如何打造一款充满「高级感」的科技产品，成功打造过华为多款旗舰爆品的他们有很精确的感知。过去做手机，设计师们要考虑屏幕、机身和按键等各个部位给用户带来的触感，到了汽车里面，用户能触及的所有部分，也都用皮质材料做了舒适柔软的覆盖。
　　内在的智能化才是华为的杀手锏。AITO的英文是「Adding Intelligence to Auto」，最能体现这一点的，是华为鸿蒙智能座舱在问界M5上的首发搭载。
　　2021年下半年，鸿蒙座舱上车提上日程。华为的宗旨是，智能座舱应该让用户产生「用了就回不去」的感叹。
　　华为鸿蒙智能座舱
　　前期市场调研结果显示，消费者对于车机系统的抱怨，大多集中在人机交互卡顿、不流畅上，打着智能标签，却并不智能，究其原因，大多是系统的不兼容和冗余问题。而鸿蒙操作系统开发之初，就是跨设备的设计，大到汽车、电脑、平板，小到手机、耳机，都可以装载，打通了全场景的互联能力，畅通无阻。
　　进入问界的车，很容易感受到华为人口中的「magic moments」——上车之后首先通过3D人脸识别系统登录账号，座椅的高度、后视镜的角度都会自动调节到个性化的最佳模式，香氛系统自动开启，桌面也会切换到常用的应用和服务……
　　语音助手能在多大程度上「懂我」，也成为评判汽车智能程度的一把标尺。接受采访时，余承东曾演示一段对话——
　　「小艺，小艺。」
　　「主驾你好。」
　　「帮我把温度调到23度，窗户留个缝。」
　　「好的，马上帮你搞定。」
　　简单的两个回合暗藏了不少科技含量，比如，小艺不需要询问就识别出了是主驾在发出指令，以及小艺听懂了「窗户留个缝」这样的口语化表达。
　　此外，鸿蒙还给问界用户提供了业内独一无二的全场景体验，用户常用的各种电子设备不再是一个个孤岛，而是可以实现互联互通——用一个操作系统就能适配所有设备。例如，「无缝流转」——使用华为手机的用户，可以将手机上的导航任务自动流转到车机屏幕；下车后，车载导航还将自动流转回手机，开启步行导航。除了导航之外，音乐和畅连视频通话也可以无缝流转。
　　最重要的是，鸿蒙操作系统迭代的节奏，都在华为掌控之中。每年一次大升级，每半年一次小升级不会缺席，因为底层的软硬件是强耦合的，但市场上别的车机系统升级，还需要迁就芯片供应商比如高通的迭代节奏。
　　打造爆款车型当然不是一件容易的事，工程师们面临一个又一个抉择。每一个大胆的创新背后，都有失败的风险。问界M7选装零重力座椅就是一个例子。
　　想法是余承东提出来的。他从自己的使用场景出发，判断定位商务的M7用户有在车内小憩的需求。开发一把零重力座椅的想法便传递到了开发团队，结果收到了不少反对票。
　　反对理由很充分，从产品开发角度，怎么识别有没有人、安全带怎么系都是要解决的难点；展开座椅后侵占后排空间也是不争的事实，市场也没有成功的先例。
　　时间本身就很紧，要不要冒这个风险？对于团队的想法，余承东一直很尊重。但这次，他选择了坚持，哪怕团队悲观预测选装率可能会很低。他认为，创新就是要敢于突破与挑战，才有可能制造爆款。
　　事实证明，余承东赌对了。M7上市后，零重力座椅的选装率达到了70%，用户投出了宝贵的支持票。
　　零重力座椅
　　「整改一个月，开玩笑吧？」
　　一个新的汽车品牌走向市场，除了产品力，量产能力也是重要一环。而这一环，重在赛力斯。
　　第一次前往重庆两江地区，参观完那座4.0智慧工厂后，严礼的信心多了几分。为了生产赛力斯SF5，当时的小康集团采购了西门子的全套产线设备机器人，冲压、焊接、涂装等工艺实现了100%自动化，领先不少同行。
　　工厂的墙壁上贴着熟悉的标语，比如「超级奋斗」，和华为的「以奋斗者为本」一脉相承。严礼本以为是双方合作后才贴的，对方抹了抹上面的灰说，赛力斯很早就开始学习华为了。
　　赛力斯在新能源赛道全情投入，对华为智选模式和企业文化也很认可，但毕竟还是两班人马，在一起工作首先要直面的就是磨合问题。
　　2021年春节假期一结束，华为问界M5产品总监田野和负责对接赛力斯的客户经理郭海等9人，先行赶赴重庆。后来，汪严旻带着一行两三百人，也浩浩荡荡来到重庆驻场，双方成立了联合工作组。
　　郭海很快发现了沟通不畅的问题，经常讨论到某一件具体的事，找不到赛力斯方面究竟是谁对接。比如签订商务协议的时候，他发现对方之前并没有专门的商务协议小组。华为有相对成熟的一套流程和制度，为了整体匹配、提升效率，赛力斯专门成立专项工作组与华为团队进行对接，并对内部岗位和流程进行重新梳理。
　　一些日常细节也存在碰撞。最开始，双方开会时，赛力斯的员工总是不自觉地讲重庆话，虽然不是全听不懂，但理解上很容易出现偏差。华为员工此前大多在深圳和上海工作，饮食习惯偏清淡，自从驻扎到赛力斯，一天三顿都逃不过辣椒和花椒的支配。
　　这些碰撞，张兴海都看在眼里。他特地规定赛力斯员工，以后内外部开会只能用普通话，还请了一位粤菜大厨，在食堂专门开设了一条特殊餐线。
　　真正的考验还是合作造车。
　　如果把智能汽车赛道比作一片红海，隐藏在水面之下的暗礁，很可能给疾速前进的舰船带来危险。双方联合打造汽车的过程中，一颗螺丝就曾被当作潜在的「暗礁」识别出来。
　　事情源于一辆上市前的测试车，行驶过程中发生了抛锚。故障车被拖到服务中心进行了一系列检测，最终确认问题出在生产过程中一颗没有焊紧的螺丝上。
　　这则维修记录传回了工厂，工程师们脑中警铃大作，虽然看上去只是一颗螺丝出现了小故障，但背后暴露的是整个质量检测流程的问题——如果流程把控足够严，上一个工位的螺丝没有焊紧，下一个工位必须要进行详细的检测和检验，但当时显然存在不足。
　　质量被华为视作最重要的基石。早年华为研发体系举行过一场「呆死料大会」，创始人任正非特地办了一个隆重的仪式，把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此而奔赴现场「救火」的往返机票，包装成特殊的奖品，发给了相关产品的负责人，让他们知耻而后勇。
　　任正非说过，「质量不好的产品是研发人员的耻辱，决不能为了降低成本，忽略质量，100-1=0」。这句话也同样适用于汽车制造业。螺丝故障和其它一些细枝末节的小问题出现后，华为和赛力斯很快下了决心，重庆两江工厂即刻停工整改，专门拿出一个月整改质量流程。
　　不少赛力斯员工惊呼：停工一个月，开玩笑吧？在他们的认知里，发现问题可以边做边改，停工事关重大。
　　「质量提升月」启动后，每周由汪严旻和张兴海牵头，固定开一次质量例会，汇报过去一周质量流程和标准建设的进度，然后大家一起讨论下一步怎么做。在那一个多月里，工厂一台车都没生产，但一套完整细致又符合实际情况的方案被打磨了出来。
　　质量管控的很大一部分在于零部件质量的管控，华为在供应链管理方面的经验派上了用场。据问界M5产品总监田野介绍，华为和赛力斯成立了联合工作组，让研发、采购、SQE（供应商质量工程师）组成「铁三角」驻场，确保关键零部件的开发进度、质量达标，和量产节奏保持一致。
　　这个配置在汽车行业并不常见。传统主机厂关注的更多是整车验证层面的问题，在零部件方面比较依赖供应商，一般对供应商来料的验证只追溯到一级供应商层面，出现问题也仅仅是事后追责。
　　华为在ICT领域的做法非常细致，在手机制造中，华为会对零部件的检测深入到二、三级甚至四级供应商，从源头发现和解决问题。赛力斯也借鉴了这个做法，他们投入了大量人力和精力，深入到更深层级的供应商，甚至小康集团自身的供应商，如果良品率不达标，赛力斯也会毫不留情地换掉。
　　借此机会，赛力斯也迭代了自身的供应商结构，一些原本只能在行业里排二三梯队的供应商退出，宁德时代、博世等顶级供应商加入，大大拓展了未来的发展空间。虽然这样给赛力斯方面增加了不少成本，但他们也下了决心，拿出了改变的魄力。
　　2021年4月19日，上海车展，华为展示智能汽车全系零部件。图源视觉中国
　　无数个「差不多」叠加，就成了「差太多」
　　不只是赛力斯，很多人的感受是，华为用自己的一套方法，让汽车业「卷」起来了。
　　2021年初接到任务时，留给华为设计团队把2D纸面方案转成3D油泥模型的时间只剩下不到一个月。在重庆工厂，向东和其他几位设计师昼夜不停地工作，搭出了问界M5的雏形。这个速度震惊了张兴海，他转向赛力斯的设计团队，「你们以前说，这个环节需要几个月，怎么华为这么快就弄完了？」
　　除了几个组轮班倒地工作，设计团队把死抠细节的要求同样转移到了对车的造型要求上，以问界M5为例，整个设计团队足足做了4台油泥模型和4台验证模型，用了数万公斤油泥，800多卷胶带，这个数量，是行业惯例的数倍。
　　而实车评审也是余承东看得最细的环节之一。有一次模型做出来后，从上午到下午他连续看了8个小时，看完外饰看内饰，盯着每一个细节反复看。
　　华为人习惯于抓到问题不放松，追根究底，这是多年训练出来的宝贵能力。用余承东的话说，就是「发现一个问题，解决一类问题」。他本人也是这句话最积极的践行者，智选车业务部的员工们就经常被老余「卷」到。
　　头顶华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO等一连串title，余承东的精力被切割成一块又一块。最新的一块属于AITO，问界M5实车出来后，他立马申请了一台日常代步用，出现任何问题，马上抛到测试群里。群里还有十几位来自华为其他部门的高管，他们都是问界M5的第一批用户。
　　2022年1月26日这天，余承东哐哐哐地往群里扔了二十多条意见。
　　他发现，华为引以为傲的、支持全场景设备丝滑通信的工具「畅连」，在问界M5上出现了「巨多Bug」。
　　某天早晨，余承东与远在安徽老家的父母用车上的智慧屏通话，他听他们的声音断断续续，他们看他的图像模糊不清。余承东又给同事打电话，这一次听得倒是蛮清晰，但对方耳朵里传来嘈嘈切切的杂音，挂掉重拨才恢复。「畅连」不畅，余承东在群里毫不客气地丢下投诉，「各种不稳定，各种不好用」。
　　余承东对找Bug这件事的热衷，在Beta测试群的问题反馈数上可见一斑。据不完全统计，从问界M5开始样车测试到上市交付后的几个月里，他陆续往群里丢了200多个问题。相关责任人2小时内必须给到反馈，24小时内分析透彻并拿出明确的解决方案，然后工程师们手起刀落，将Bug一一干掉。
　　头一回，华为如此深度地参与到一台汽车和一个汽车品牌的设计，平地刮起了一阵旋风。
　　据华为测试工程师介绍，行业内的标准做法是在非销售阶段（NS，Non-saleable）生产一定数量的测试用车，由公司内部领导与员工试乘、试驾。而问界M5交付前除了高管体验，还组织了一场面向双方员工与供应商伙伴的大规模Beta测试，在保证驾驶安全的前提下，超过1000台NS阶段的样车被投入到长达几个月的深度测评中，测试里程长达数百万公里。
　　受邀参与测试的用户，是两家公司和重要合作伙伴广撒问卷后，筛选出来的。他们来自不同城市，从事不同行业，唯一的共同点是喜欢车、日常生活中拥有丰富的用车场景，是AITO问界的潜在用户。测试用户每个月至少要跑够1000公里，周末还有特别任务，比如跑重庆崎岖不平的山路，或进行钓鱼、露营等活动，记录样车在不同场景下的各项反馈和表现。
　　问界车队川西试驾
　　对比传统做法，问界M5的这次测试明显投入更多，粗略估算成本至少得多花几个亿。难度也更大，需要分析处理的用户反馈信息纷繁庞杂，和前者不在一个数量级。但这样做的好处也显而易见，更真实地触碰、解锁用户实际使用场景，就有更大概率提前拦截和解决重大质量和体验方面的问题。
　　在大家印象里，余承东不接受「差不多」的结果，「他觉得无数个『差不多』叠加起来，最终只能变成『差太多』」。华为要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为这个领域的王者。
　　毛细血管的迭代
　　2021年初，华为中国区各个省部开始给核心经销商递消息：华为要开始卖车了。面积超过200平的体验店，都有机会拿到第一批卖车的门票。
　　截至2020年，华为在全国铺设了上万家零售体验店，在这里面转化1000家出来卖车，看上去并不困难。
　　程伟在华为干了近10年销售，手机、平板业务都做过，卖车却是头一遭。到了山东，程伟最先接触了渠道里的核心经销商，劝说他们改造自己的店铺来卖车。对于拥有200平以上大店的经销商来说，这个决定不难做，现成的店址、现成的铺位，只要撤掉几个柜台就能给车腾出地方。此外，能开大店也印证了经销商自身的实力和意愿，毕竟投进来的都是真金白银。
　　难的是磕下那些在汽车行业已经营多年的传统汽车经销商。
　　他们做惯了燃油车的生意，在旧时代赚得盆满钵满，懂得行业运转的基本规则。新能源汽车成为风口后，这批老板或许愿意尝试代理前景好的品牌，但对于问界这样的「车圈新人」，却要打个问号。
　　有一次，程伟和他的主管以及华为负责政企关系的同事，一起去找山东一位头部汽车经销商「拜码头」。他们带了《华为基本法》等一套管理书籍，还邀请对方去东莞松山湖的华为基地参加全国Top50经销商大会，以表诚意。好不容易说服了那位老板参会，结果到了活动当天，人家不去了——那天雷克萨斯的一位日本部长也约了他。
　　「对于华为人来说，你就会有一种受挫感。在传统ICT领域，没有（经销）商会拒绝你。但到了汽车这边，别人想的是华为做得再牛又怎样？不还是新人？」
　　但程伟也明白，对于一个新的闯入者来说，得先证明自己。
　　2022年3月开始交付，是一个重要节点，看到问界新车真的可以卖出去，给了观望中的经销商们非常大的信心。交付数据出来后，程伟的电话开始频繁响起，不少都是咨询投资建店的老板，但到了那个时候，入局的门槛已经提高了不少。
　　程伟最初觉得店越多越好，一门心思扑在开新店上。推行了小半年后，他发现店可以开，但背后的经销商要汇聚，换句话说，一个经销商开多个体验店是被鼓励的，但如果是一商一店，不管是华为管理渠道的成本，还是经销商运营店铺的成本，都陡然提升。另外，市场秩序也容易陷入混乱。
　　「最初我们没啥经验，包括商圈和商圈之间的物理距离，都没考虑太多。后来发现两个店离得太近，背后又是两个老板，销售线索分下来，很容易出现两个和尚没水喝的情况。」如今开店的距离已经拉到了3公里甚至5公里以上，这样能最大限度地保证每个店面有序运行。
　　北京蓝色港湾，华为问界汽车体验店 图源视觉中国
　　另外，华为也加强了对经销商的管理考核，如果门店在销售数据、用户满意度和线索留存等维度的表现连续几个月没有达标，华为就会启动PIP（绩效改善计划）流程，如果还没有效果，只能选择关闭汽车业务。
　　成功留在系统里的，是那些真切地尝到卖车利好的老板们。
　　这是华为经销商独有的机遇。放眼看整个新能源终端市场，没有任何卖车经验的人，想要从零开始成为一个汽车经销商，去分这块蛋糕，几乎没有可能。但华为给了他们机会。
　　截至10月底，近6万辆问界汽车被交到了用户手上。这个数字远远没达到余承东的预期，他放话说要让和华为紧密合作的伙伴，先做到「中国第一」，再做到「世界第一」。
　　但作为一个新品牌，诞生不到一年，就实现了连续三个月销量破万，这已经是一份小小的奇迹。华为在汽车圈的探索远未结束，「用智慧赋能汽车」将是一场持久战。
　　一些变化也随之悄然发生。华为和赛力斯的合作，为行业打造出一个绝佳的样本，最开始回绝华为的车企，又找到严礼，希望能有机会再谈谈战略合作。
　　这条一年多之前还很陌生的路，已经被华为和余承东趟出了最初的方向。
　　没有时间品尝成功的喜悦，所有人已经投入到下一款车和下下款车。他们永远在解决问题，挑战各种不可能。
　　在向东眼里，汽车是一个承载着向往的空间，在工作日或许是可靠的代步工具，但用户买车时也会畅想，我可以开着车带家人去山上、去海边，去任何向往的地方。
　　这一点小小的心思，被浪漫的设计师们藏进了问界车型的各款车身颜色命名里。无论是「松霜绿」、「薄雾金」还是「拂晓粉」，灵感都来自于自然景观，每一种颜色都是一种「向往」。
　　从去年到现在，无论是画草图还是搭模型，向东做了不少静态的工作，大部分时候，设计的内容好像和过去没有本质区别。真正震撼他的，是发布会前夕布置展台，问界M5的轮毂真正转动起来的那一刻。
　　「像一股电流注入，汽车有了自己的生命。」上一次向东体会到这种感觉，还是模型手机的屏幕，变亮的那一瞬间。