降价来袭的思考
项雨田
本土企业增长陷阱
导言:
中国经济的三重压力——预期转弱、需求萎缩和供给冲击,尤其疫情频繁之困,很多企业,尤其是具有产业地位的企业纷纷采用倒逼供应链降价的做法,我称之为"降价潮";
倒逼供应链上没有竞争地位的企业,尤其是加工行业各类企业(主要是民营企业),这类企业处于"产业微笑曲线"的洼地——面临"双向夹击",处于十分危险的状态,面临生死存亡!
这是一个双输的僵局,为什么还要频繁上演呢?
是倒逼资源配置无效率的企业退出市场,还是产业链主对产业生态的自我优化呢?
降价潮引起的产业生态震荡,又叠加了不确定性,如何面向未来呢?
本土企业经营模式失效
一、降价潮来袭
当前 中国经济的三重压力——预期转弱、需求萎缩和供给冲击, 尤其疫情频繁之困,很多企业,尤其是具有产业地位的企业, 首先想到的,也是很容易做到的是: 充分利用其产业地位,"狭天子而令诸侯", 倒逼供应链 ,而且每种方法无不用其极,如轮番招标、电子招标、谈判定价等等。
1.与供应商谈判直接降单价
轮番给 采购部门下降价目标,由采购部 去供应商谈判,直接压供应商单价。
这类方式只能对那些产业地位比较低的供应商有效,迫于压力,不得不接受降价的压力,否则就退出市场。
但是,羊毛不可能出在猪身上,这类企业降价的空间最多10%,不可能做亏本的生意。
在轮番对供应商降价,不断挤压供应商利润空间时,供应商开始偷偷换原材料, 以次充好 ,由此引发很多不可控的风险, 后续就会出现质量问题,质量问题又引发售后服务、品牌形象等一系列问题发生。 这些损失都在为" 单纯降价 "这个决策买单,且损失是往往比降下的单价高出数倍。
这是一个双输的僵局,为什么还要频繁上演呢?
2.替换供应商降价(劣币驱逐良币)
有类供应商比较强势,都是上游较大的供应商,或基础原材料供应商(如钢厂),直接降价不可能,况且他们在本行业内还处于强势地位,还在不断涨价。
于是,为了解决降本,采购部门向下兼容找了比较低端的供应商来提供服务,如用地方钢厂的钢材代替宝钢等大公司的钢材。
只考虑单纯的价格,而把供应商整体的能力排除了。
这在某种程度上也是另外一种" 以次充好",劣品驱逐良品 。
二、供应商应对之策——宽严皆误、举措失当
诸多企业呈现一片慌乱,尤其是没有产业地位的加工型企业,这类企业大都是民营企业,没有系统思考的能力,大都"宽严皆误、举措失当"。
1.没有产业地位的供应商
这类客户,其产品仅仅是客户产品系统中一个很小的零件如紧固件等,标准化程度较高,容易替代。
于是,这类供应商纷纷与客户谈判,你来我往,通过各种关系、条件、手段、资源…….等非正常手段与客户展开"拉锯战";
而客户如电梯厂家、装备制造业等,迫于其下游如房地产行业的宏观调控,其本身需求面临萎缩,不得不采取"倒逼供应链"的方式,"威逼利诱"要求供应商直接降价、拉长结算期等,这也很容易。
但这类没有产业地位的供应商因为没有核心竞争力,没有在战略经营领域形成核心专长,面临市场萎缩和客户降价的压力,成本与售价很容易倒挂,难以应对短期的冲击,更别说长期的冲击,一言以蔽之,没有战略自由度或战略缓冲能力,就面临生死存亡的命题;
这类中小型供应商因为客户降价的压力无法向上游转嫁,于是惶惶不可终日,不知道如何应对!
不是思考如何有效控制成本,而是思考如何"以次充好",以各种非正常手段去获得短期利益。
更不知道如何升维思考。
往往表现出——宽严皆误、举措失当。
2.具有一定产业地位的供应商
以电梯产业链为例,对于电梯系统中的较大或较重要部件如动力系统等的供应商,其本身具有一定的研发和生产配套能力,有的还是上市公司,具有一定的产业地位;
而客户如电梯厂家、装备制造业等,迫于其下游如房地产行业的宏观调控,其本身需求面临萎缩,也不得不采取"倒逼供应链"的方式,"威逼利诱"要求供应商直接降价、拉长结算期等,只是稍微有点难度,这也很容易。
这类供应商往往规模较大,有的还是IPO上市公司,客户降价的压力可以部分向上游转嫁,日子稍微好过点
但是它们也不知道如何应对! 往往是向上游的外协加工商转嫁,另外是通过裁人、砍费用尤其是研发费用、创新费用……
一言以蔽之,宽严皆误、举措失当。
3. 运动式段到段降本
大部分企业的对成本的理解还局限在财务角度,通常降成本这项工作落实在CFO身上,于是,CFO本身没有办法,只能驱动老板。
由老板个人发起的降本,往往就是 运动式降本 , 脱离了业务视角,没有着眼于企业整体视角或价值链系统的视角 ,变成类似一个项目或阶段性任务。
这类运动式的降本往往又很功利,容易出现矫枉过正的情况。
这种降本其实 没有抓住业务的本质和重点 ,只关注变动费用。比如降低营销费用、销售差旅费用、产品研发投入,这会 导致企业发展后期丧失大量的市场机会和成长空间,丢掉未来。
很多企业CFO看到利润表中的利润在降低,他希望报表数字有所改善,于是要求公司的研发、市场、供应链、制造等各领域拿出自己的降本目标和措施。
每个模块的降本方向和措施 并没有把降本全流程拉通 ,反而变成每个部门的KPI都完成,每个部门"铁路警察各管一段",但企业总体上却没有获得降成本的好处,反而增加了"控制成本的成本",这种 段到段的运动式降本, 造成 局部对局部有结果,但整体不是最优,乃至增加很多无谓的成本。
因此, 运动式降本的后果:第一年降本年,第二年质量年,第三年交付年,年复一年,原地不前!
三、降价潮的应对之策
1.浪费无处不在却视而不见
真正的现实 是大部分成本削减,更不用说全面削减都没有触及 浪费 。
然而,每个企业中的浪费是一个真正的成本中心,简直是触目惊心。
小到"长明灯"、"长流水"等各种跑冒滴漏,随处可见。
大到 "管理层自以为是的投资项目" ,老板为了维护自己的所谓的"面子",竟然屡败屡战,不断将企业最好的资源尤其是人力资源配置上去,普通人都能看出了,老板自己不愿放下来,视而不见。
不产生附加价值的一切作业都是浪费,首先清除的应该是浪费!
按照丰田汽车公司的说法,浪费分为以下7种:
①生产过剩的浪费
②不合格产品的浪费:
③待工的浪费:
④动作上的浪费:
⑤搬运的浪费:
⑥加工本身的浪费:
⑦库存的浪费:
浪费比比皆是,简直是触目惊心,企业视而不见。
这才是应对降价潮首先应采取的措施。
2.供求背离已经威胁生存
经过40多年的发展,本土企业基本是处于高增长+高成本的阶段,这个"高成本"是指材料利用率、资本生产力和劳动生产力的低造成的高成本,并不是象很多人理解的"低成本"——劳动力便宜;这是客观事实;
不确定时代,大部分产业都处于供求逆转、供求背离的状态,预示着很多企业的经营模式的失效,预示着企业资源配置的结构和状态逐渐处于失效状态,这也是诸多企业呈现"高成本"的根因;
诸多企业仅仅从"控制成本因素"入手。如减员增效、减费用增效、倒逼供应链…….等表面的要素入手,呈现运动式、压力式的管控成本,这是不得要领的;
应该从"控制成本驱动因素"入手,不景气时代,"成本的主要驱动因素"是库存高企和不能自动调节供求偏差的能力,这是绝大部分企业不具备的能力;
即使是象电梯行业中的十大电梯厂家,他们依然是产业链中的一员,在面对房地产等客户时,依然处于"下风",被"倒逼供应链";
于是,他们沿着供应链反向转嫁到上游机械部件、电子部件企业,这就是现在正在上演的"降价潮"。
他们依然没有认识到供求背离已经出现,房地产行业的宏观调控已经如火如荼,原有的经营模式已经失效,依然沿着原有经营模式的任何做法都是——宽严皆误、举措失当。
企图用过去的地图寻找未来之路,有可能有未来吗?
如何解开"降价潮"的死结?请听下回分解!
降价潮之后应对之策
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