对话挪瓦咖啡创始人郭星君从三四线城市包围星巴克和瑞幸

　　这十年，商业世界最激动人心的故事是字节跳动、美团、拼多多等互联网公司身体力行地证明可以用极短的时间就改变数以亿计人的衣食住行。当这些大公司试图把这套经验复制到更多领域，比如教育、社区团购都没能再现当年的奇迹。
　　当大家讨论互联网速度失效时，互联网力量却在另外一个领域悄然推动市场的变化咖啡行业。咖啡是消费行业相对供应链不算复杂，产品易标准化、规模化、具有资本共识的赛道，这有利于互联网人以互联网速度改造咖啡行业成立5年的瑞幸，2022年的门店数量和利润率已经超过了星巴克。
　　2017年创办的瑞幸咖啡初始团队来自神舟租车；2020年成立的时萃咖啡创始人范若愚曾在Uber、ofo工作过；ofo创始人戴威再创业选择了在美国做线下咖啡。有人评价，中国咖啡市场这五年的急速大跃进一部分受益于互联网行业组织能力的溢出。
　　成立于2019年的挪瓦，是一个典型的互联网改造咖啡行业的故事。创始人郭星君2014年加入饿了么，从运营经理做到新零售部门COO用了五年，这也是饿了么和美团竞争最激烈的五年。在这场商业历练中，他成为了一名能掌管千人团队的管理者，也具备了从0到1启动新业务的经验。
　　从挪瓦的成长轨迹可以清晰看到外卖平台的痕迹。2018年底，郭星君发现饿了么上的咖啡订单开始翻倍增长之前，他也曾经在饿了么第一个发现了白领早餐场景作为咖啡爱好者，平台数据的激增让他产生了创业的念头，很快，他拉上饿了么的两位同事和一个大学同学开启了咖啡创业。
　　创立之初，挪瓦选择了比瑞幸更轻的店中店模式：在供给端，挪瓦不自己开店，而是运用此前在外卖积累的商家拓展能力，在现有商家的门店内设咖啡吧台，这些商家可能是西餐厅、便利店或者小超市；在需求端，挪瓦最初的订单主要来自于外卖平台，由于更熟悉外卖平台的规则，郭用自己最擅长的流量能力获取了第一批用户。
　　挪瓦以不可思议的速度扩张着，成立最初的两年开了近1000家店。到2021年底，挪瓦决定停止新增店中店，启动独立开店，同时引入百胜中国、麦当劳等线下餐饮与零售企业的员工。
　　根据窄门餐眼数据显示，截止到2022年12月，挪瓦的门店规模在中国市场位列第五。
　　外部的竞争环境也在变化，星巴克、瑞幸、麦咖啡三个头部咖啡品牌在2023年都提出了非常激进的开店计划，而线下的好位置是有限的。这意味着开店的速度很重要和更有资源和经验的品牌竞速开店，挪瓦迎来了创业以来最难打的一仗，更快速地学习补课，并找到差异化的竞争路径。
　　2022年，郭星君把大部分精力都放到了开店上。他亲自去江苏、湖北甚至下沉到县城，在跑了全国近20个城市后，他发现，咖啡市场在三四线城市的接受度比预期高很多在广东汕头，晚上11点多，仍然有几百年轻人坐在外面喝咖啡。
　　这位从一线成长起来的创业者决定效仿当年美团战胜饿了么的经验：从农村包围城市。
　　文刘奇万珮
　　监制万珮
　　视觉依洁
　　Q：2023年，瑞幸、星巴克都决定加速开店，是不是对咖啡行业来说接下来开店的速度很重要？
　　很重要。
　　当前咖啡市场是个增量的市场，但增量市场肯定也会有天花板。你占下来好的位置，别人就进不来了。现在我最大的精力也是投入在门店上。
　　选址并不复杂，我们有小几十人负责选址，中台又搭建了一个数据团队，买数据对线下数据进行二次校验。人在那边站一天基本上就会有一个相对准确的判断。难的是能不能拿下那个位置，好的位置也是一个互相选择的过程。
　　Q：你们最初从上海开店而后策略调整为在24线城市，选择农村包围城市的路线。
　　一线城市竞争确实有点大，上海的咖啡馆数量已经有9800家；今年的疫情对深圳、上海、北京等地都有影响；但24线城市的成本结构很好，房租只有一线城市的13，人工只有12，假设门店收入一样，在一线城市不赚钱，在二线城市一年可能有30万的利润。
　　我们今年开的店几乎都在24线城市以及我们的供应链和运营能力能够覆盖的区域。东北、华北和西北都没有做，北京之前一直没有做，最近会开几所学校。之前，门店结构24线城市的占比只有30，现在已经有6070。比例还是增加得很明显的。
　　挪瓦咖啡东莞门店
　　Q：下沉城市的消费者有什么特别的消费行为吗？
　　咖啡消费场景相对更丰富，除了传统的早餐和午餐场景，下午茶、甚至是晚餐（1721点）都有相当比例的消费，且呈上涨的趋势。消费品类上，这些消费者对拿铁以及其他更创新风味的奶咖、果咖，消费比例都相对更高。例如广东的潮州、清远等地，我们的白桃清乳拿铁就是销量前三的爆品。
　　挪瓦咖啡汕头门店
　　Q：你们现在只进入了十几个省份，接下来会在全国范围开店吗？
　　短期不会在全国都开有门店。我们覆盖的市场已经很大了，有十几个省份了，甚至我觉得不需要这么大。
　　现在在江苏、浙江、湖北、四川、广东做得比较好，有一些新的省份表现超出预期的爆发力，比如陕西。原有的区域里还要很多要深耕的省份，这些已经可以开到5000家店了。
　　管理还是要有边界的，可以选择放开，但是要提前配置人力、供应链等资源，这些资源没办法形成复用。
　　Q：星巴克、瑞幸一定会在全国市场展开竞争，如果进入挪瓦此前没有进入的省份，是不是就失去了机会？
　　我们的覆盖范围已经很大了，覆盖的区域市场容量也足够大。即使未来我们一直没做北京，但其他地区做得非常好，我们也不后悔。
　　Q：据说星巴克的线下门店会有排他行为？
　　星巴克在历史上有过一些排他，包括排我们，现在类似的排他协议已经比较少了，本土成长起来的很多新品牌号召力也很强，商业地产会综合考虑得失。
　　Q：星巴克和瑞幸分别要到9000家和14000家门店，这个目标合理吗？
　　如果不考虑疫情的话，瑞幸的目标没有太多问题。
　　星巴克的目标，我这边没有太多体感。年轻人对咖啡的理解是有一些变化的，很多用户已经知道咖啡可以不那么贵。当咖啡消费越来越高频时，他们对价格的感受会越来越明显，尤其是一杯美式卖15元跟30元时，所以星巴克和我们的用户交集不明显。
　　Q：挪瓦2023年的开店目标是什么？
　　还没有定。未来一两个月的变量会很多，可能会在春节前后定下来。
　　Q：你把咖啡行业分为快咖啡和慢咖啡，快咖啡会存在规模越高效率越高的问题吗？
　　供应链的成本肯定会有优势的，IT系统层面肯定也会有效率表现出来。
　　Q：所以瑞幸的效率是行业内最高的吗？
　　我们和瑞幸、幸运咖在一个数量级里。
　　瑞幸的门店是我们的几倍，但我们的成本已经基本拉平了，量越来越大，成本越来越小，但中间不是一个等比例关系。我们有部分原物料成本会高一些，比如糖浆，瑞幸在定制，我们还没有，但还原到一杯咖啡时差异已经很小了。
　　Q：瑞幸最开始是通过互联网公司擅长的补贴进行初批用户的积累，挪瓦有没有用补贴策略？
　　我们在价格设计上是有补贴的，实际价格是定价的5。5折。在新店开业一两个星期，有买一送一的活动，之后就恢复到正常状态。我们的价格已经很有优势了，希望门店生意是一个相对比较健康的增长状态。
　　Q：如果瑞幸进入更下沉的市场，启用补贴策略，对你们来说没有压力吗？
　　我觉得还行。我们内部讨论一个问题，瑞幸的生椰拿铁卖16元，我们要卖什么价格，是不是要比他们低一些。但实际情况是，用户没有这个考虑。
　　因为我们和瑞幸挨着开的店不多，我们的用户不知道或不太关心瑞幸卖16元，瑞幸的用户也不知道我们卖16。在高频复购的情形下，用户更在意综合的体验。
　　这也是我思想的一个转变：现在我们要做的就是把位置选好、把产品做好、把服务做好、把成本管好。
　　Q：瑞幸单店200杯就可以实现盈利，你们的门店经营状况如何？
　　我们的内部测算不需要200杯。
　　Q：瑞幸内部产品研发采用的是赛马机制，23个团队同时进行产品的研发挑出更好的产品。
　　我们没有赛马。但每个月研发的新品肯定比上新要多。把我们觉得有竞争力的、数据还可以的产品，放到一部分门店做灰度测试，效果不错就会在全国上线。灰度的过程其实也是在准备供应链。
　　挪瓦咖啡新品半熟芝士
　　Q：灰度测试大概要多久？
　　几个星期就行了。判断的标准是用户是否觉得好喝，最快几天后就开始准备供应链了。
　　当然也有过翻车，我们历史上有一个逻辑是错误的，因为总部在上海，用上海用户的评判标准去定义全国就做错了。第二是我们也推过蜜雪冰城的柠檬水系列，但它就是卖不好。
　　Q：瑞幸做出过比较出圈的产品，他们称之为爆款策略。很多茶饮咖啡品牌在效仿，但为什么只有瑞幸看起来更成功？
　　瑞幸的营销预算比较多，能够催化用户看到。比如椰云咖啡在我们这里就卖得不好，因为没有配备任何的营销资源，好的产品还是要有好的营销。
　　Q：现在整个咖啡行业是不是都是瑞幸模式，大单品配合大投入？
　　大家都是这个思路，爆品是被用户认可的产品，它的成功率更高。蜜雪冰城的柠檬水贡献40的生意，冰淇淋贡献20的生意；我们的三款拿铁占比超过50。
　　挪瓦美式咖啡产品图
　　咖啡还是餐饮的逻辑。用户觉得你产品足够好，门店足够多，自然而然会内生成品牌力。
　　在中国餐饮行业，只有肯德基会做大量营销如请代言人，因为它有足够的门店支持这么做。我们的预算一直比较克制，请1500万的代言人，要花4000万的投放才能有价值，这个需要好好算账的。等门店规模再上一个数量级，我们才有可能配这样的动作。
　　Q：像挪瓦这样的快咖啡品牌，是否要为消费者提供美学价值？
　　我们今天上午还在做门店的视觉迭代。一些咖啡品牌的美学价值可能是用很大的空间来表达，这都是成本，最后消费者要为此买单。我们的逻辑是门店要在设计上持续迭代，更有品质、更好看。回到每杯咖啡上，不用多花很多的成本。
　　Q：头部咖啡品牌的竞争最终取决于什么？
　　还是回到在线下找位置，拼运营和供应链效率。
　　Q：挪瓦创业之初，采用相对更轻的店中店模式切入市场，为什么又在2021年完全停掉店中店，而不是两种模式并存？
　　店中店模式比较轻，合作伙伴也不需要额外投入什么，可以很快起量。但拉长时间看，它的防御能力弱。消费者在线下会倾向选择有独立门店的品牌，而且相比线上，线下直接获得一杯咖啡的成本更低，不管是时间还是支付成本。
　　Q：网上有一组数据，说挪瓦闭店率是瑞幸的5倍，这组数据是准确的吗？
　　数据是不对的。一是瑞幸历史上应该关闭了一半多的门店，算下来有3000多家；二是要看统计方式，我们原来有很多的店中店，闭店率会稍微高一点。今年我们就没有再开店中店了，新开的独立门店几乎没有闭店的情况。
　　Q：店中店的哪些经验帮助你开独立门店？
　　我们在一开始虽然做了一些正确的决定，如保持定价15元，但是对咖啡市场的理解并不那么全面。店中店帮我们尝试理解三四线城市，比如我们2020年推出了很像拿铁的青瓜美式，这款产品让我们对中国三四线更了解，后面开独立店心里更有底了。
　　青瓜美式产品图
　　店中店的线上订单也能指导我们选址，真实的订单会告诉我们哪些地区、哪些人在点我们的咖啡。
　　挪瓦咖啡外卖订单图
　　Q：如何判断一个省份大概要开多少店？
　　要从用户角度出发，如果我们在南通只有两家店，那么用户就不会觉得我们是一个有规模的品牌，也不会产生情感上的陪伴感。
　　其次就是经营效率，在供应链端，一定密度的提升带来供应链效率的提升；还要对开的门店负责，现在基本上每10个门店会配一个全职的工作人员管理，密度提升了，我们就可以1个人管20个店，甚至30个店。
　　Q：开100家店跟开1000家店，对组织的挑战和要求完全不一样。如果挪瓦未来要开5000家门店，还需要补哪些课？
　　运营体系是由IT系统、商品研发、供应链、选址、工程营建、门店培训、在线运营等环节构成的一个超级大中台，和几千个小的前台（门店）组成的。
　　小前台的功能就是履约，它的服务功能很有限，所以门店规模扩大的复杂度并不高，复杂的地方在培训能力、保持门店的履约动作一致。从研发开始，我们就会考虑这个问题，每个门店的出品是否在工艺和操作上能够保持一致；培训咖啡师让他们交到消费者手中的产品标准是一致的；咖啡机上也做了很多研发，尽量让门店的动作变得更少。
　　Q：挪瓦现在线下门店规模排名第五，第一是瑞幸。作为创始人，有想过要超越瑞幸吗？
　　这样的想法肯定是有的。
　　Q：可实现吗？
　　从数学的角度来看是可实现的，当然它有很多的变量。未来中国会有几家门店数2万家左右的咖啡品牌，我觉得我们肯定是其中一家。
　　挪瓦咖啡创始人郭星君
　　Q：咖啡行业最终会呈现一个什么格局，会像互联网一样吗？
　　跟奶茶比较像。乐乐茶、喜茶、奈雪的茶等人群是几乎一致的；接着就是茶百道、古茗、一点点、7分甜等，城市结构人群几乎一致；蜜雪冰城等也是一类。
　　Q：从价格定位看，挪瓦跟瑞幸在一个区间，相比瑞幸，你们的优势是什么？
　　首先是品牌感，瑞幸最初贴着星巴克打，我们从一开始就是年轻感很强的品牌。去年瑞幸请谷爱凌做代言，就是因为他们认为品牌不是那么年轻了。其次我们在产品研发上会更领先一点。比如一款风味咖啡，能做的很新鲜，即便可能需要牺牲一些毛利，但我们还是会坚定地把它推出来。
　　Q：在下沉市场，幸运咖提供了比你们更便宜的产品，这会给你们带来挑战吗？
　　我们和幸运咖的产品、价格和对应的人群是不一样的，中间的交集并不多。我们的产品综合优于星巴克，价格只是星巴克的一半，如果再下调价格，产品就要打折扣了。
　　Q：咖啡和外卖都是你曾深度参与的行业，哪个竞争更激烈？
　　外卖是有很强的互联网属性，这个城市拿不下来就会永远被动，是贴着身子在战斗，但咖啡的竞争还没到贴着身子的阶段。
　　线下餐饮品牌即使只有一个店，一样可以通过好的服务、差异化的产品获得消费者的喜爱。现在中国咖啡市场还处在供不应求的状态，远没到当年外卖的战斗层面。
　　Q：你认为，咖啡行业进入一个比较激烈的竞争状态是什么时候？
　　主要看2023年，之前还挺温和的。
　　2023年主要看在这个行业的竞争对手强不强，这是个很大的变量。以前外卖可能有上百个竞争对手，真正的竞争对手就那么一两个。
　　Q：做过外卖，到现在做咖啡，跨行业之间有哪些可以复用的能力？
　　第一是用户导向。比如24线城市的用户不太喜欢咖啡原来的味道，于是我们做了草莓、生椰拿铁。
　　第二是数字化思维，现在所有的订单都是在线的，可以快速给多反馈：下单时间的分布，消费者对于产品的偏好等。
　　第三是抓流量机会的能力，比如最近一年我们在抖音本地生活做了一些投入，把它当城市的小分众，种草引导用户，门店很快排到本地生活的第一。开店选址跟在线买流量一样，但不同之处是，线下门店的投资是不可逆的，所以我还是很敬畏线下同学的综合能力。
　　Q：外卖战争带给你哪些商业经验和启发，延续到创业？
　　以用户为中心。
　　比如最近我们门店有一些视觉升级，设计团队聊到一个场景，咖啡馆椅子应不应该被移动。他们看到有些咖啡馆的椅子很乱，让门店没有秩序，想变为固定的。但其实仔细想想，用户是有重组椅子的需求，我们不应该阻碍这个需求。
　　很多品牌的研发是创始人的精神驱动，然后兼容用户接受它。我们可能反过来，用户需要的才是我们应该提供的。
　　Q：创业以来，你做过最关键的决策是什么？
　　一直没有改变产品跟用户的关系。
　　从以前只做外卖到现在开独立店，我们的产品结构完全变了，但输出的价值是没有变的，甚至我们可能还要降价。疫情让我们有一些焦虑不安，但总的来说还是比较平静的，我深信一句话：只要动作不要变形太多，一定会把好的结果带出来。