不是只有芯片，才叫核心竞争力

　　精亦诚刘欣
　　（本文来自原创作者刘欣＂卓越运营实战＂公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
　　持续近两年的芯片短缺，让＂芯片＂似乎快成了核心竞争力的代名词。
　　特别是在数字化时代的今天，能生产芯片，几乎可以说是具备了相当的核心竞争力。
　　然而根据统计数据显示，在国产芯片高歌猛进的2022年，国内前8个月共有3470家芯片企业倒闭。
　　这些倒下的企业中，有不少是趁风口而上、冲补贴而来，但正如巴菲特所说，＂只有当潮水退去的时候，才知道是谁在裸泳。＂
　　抛开吃补贴的公司不说。
　　首先，生产芯片本身就是一个高投入、高风险的行当；其次，芯片固然极其重要，然而，不是只有芯片，才叫核心竞争力。
　　硬件的芯片之下， 还有很多软性的能力，也理应被当做核心竞争力来重视。
　　— 1 —
　　核心竞争力，都在水面之下
　　有一次，我在一家星巴克靠角落的位置写文章。
　　过了一会，听到面前有人谈话，抬头看去，一位光鲜靓丽的红衣女子正和一个服务员在交流，因为离我比较近，所以她们谈话的内容我大部分都能听到。
　　我刚开始以为这位红衣女子只是平常的顾客，不过通过她们的谈话，我才知道，那个服务员实际是店长，而红衣女子则是星巴克负责现场巡查的管理人员。
　　红衣女子先是走来走去四处查看，例如户外玻璃的水渍、墙上影响观感的禁烟标志、隐蔽门内的消防设施等等，都一一检查并指出问题，包括免洗洗手液的手感，也亲自试用。
　　整个过程非常细致，完全不是走形式。
　　例如，在检查到我面前隐蔽门内的消防设施时，她除了打开查看以外，还会问＂这些消防设施，你们什么时候会进行检查？＂，店长回答说＂每个月一次＂，她再次追问＂具体是每个月的哪一天？＂，店长说＂这个不一定，有时是10号，有时是15号＂，这回她语气加重了＂一定要定期，这样才不会忘，也不会乱。＂
　　我在一旁＂偷看＂了全过程，感慨不已。
　　窥一斑而见全豹。
　　我们通常看到的星巴克，拥有强大的品牌、良好的用户体验、从店长到服务员忙而不乱的工作节奏， 但在我们看不到的地方，星巴克周而复始地做着内部检查、内部整改、内部提升。
　　我不敢说星巴克这些流程管理、门店管理，就一定是它的核心竞争力，但有一点可以肯定的是，如果没有在这些看不到的地方，做如此之多的管理动作，用户在星巴克的感受和体验，一定会大打折扣，星巴克的竞争优势也将丧失殆尽。
　　大学刚毕业的那几年，我还时不时会打电脑游戏，不过这十几年来，也不怎么碰了（主要是怕上瘾）。
　　但是前两年爆榜的《原神》，还是引起了我的注意。
　　引起我注意的原因，是因为它上线的第一个月，就在全球获得2.45亿美元收入，是当月全球收入最高的手游。这是什么概念？腾讯大名鼎鼎的《王者荣耀》，号称＂国民游戏＂，在同一时间里的收入是2.16亿美元，输给了《原神》这个新秀。
　　我直觉上相信，这大概率上不会是运气使然。
　　我查了一些背景资料，更加证实其超越《王者荣耀》的结果， 都是来自于水面之下的能力。
　　《原神》是由一家叫米哈游的中国游戏公司开发的，而米哈游是中国最早进入二次元领域的游戏公司之一，也是最具代表性的二次元游戏研发商。
　　三位创始人都是上海交大的研究生，都热爱技术和动漫文化，还在校读书的时候，就创办了米哈游，开发移动游戏和漫画。
　　实际上在《原神》之前，米哈游在业内就已经有一些厉害的代表作了，比如《崩坏学园》系列123，都是二次元风格的手游。
　　长期以来，米哈游注重技术积累和突破，否则也不会有《原神》的横空出世。
　　值得一提的是，米哈游在《原神》这款游戏上，投入了1亿美元、3年时间和500人的团队，绝对称得上是高投入、高质量、高体量，这在国内的游戏开发商里极其罕见。
　　我们在《原神》上，看到的是它在全球市场高居榜首、海外游戏媒体的超高打分，看不到的是它长年的技术积累，以及每一次的大胆突破。
　　核心竞争力，都在水面之下啊！
　　— 2 —
　　没有组织化的核心竞争力，都是脆弱的
　　有一位客户，给我讲过他的故事。
　　他创业之初是做塑料的，和他一起创业的还有两个人，分别负责营销和技术。
　　前10年公司增长非常快速，老板也非常信任这两个合伙人。
　　就在老板满怀信心展望第二个10年的时候，意想不到的事情发生了，掌握公司核心资源的营销老总和技术老总，同时提出了辞职，并带走了5个核心骨干。
　　老板大受打击，那两年公司也因此元气大伤。
　　痛定思痛之下，他对之后的核心高管，都采取了一种不太信任的监管方式：一方面不完全放手，另一方面让审计部门设计了各种复杂的审核流程，大家在做事之前，往往会被审计盘问，说不清楚就被驳回。
　　从一个极端走向另一个极端， 这是一个受过伤的老板的做法，但公司也因此陷入停滞，老板问我的建议。
　　我说：＂你们之前的做法，是把公司核心竞争力完全放在了几个人身上，他们一走，你的竞争力就丧失了。之后的做法，又限制了团队的发挥，安全是安全了，但核心竞争力打造不出来，最后还是走向失败。我们努力的方向应该是， 打造组织化的核心竞争力 ，换句话说， 就是要把核心竞争力沉淀在组织里。 ＂
　　企业核心竞争力，不仅要和个别高管剥离，甚至要和企业家本人剥离，否则无法形成组织化。
　　对于大量民营企业来说，都面临这个问题。
　　那么，组织化的核心竞争力来自哪里？
　　至少可以从5个方面着手： 技术积累与创新、组织变革与创新、价值定义与创新、管理沉淀与创新、机制优化与创新。
　　技术积累与创新
　　前面提到的米哈游公司，在技术积累与创新上，就是一个很好的案例。
　　再比如戴森，更是技术积累与创新的经典。虽然模仿者众多，但由于其技术带来了产品的快速迭代，总能保持强大的核心竞争力。
　　组织变革与创新
　　直线职能制、事业部制、项目矩阵式、双总部式、平台式、混合式……
　　组织的方式多种多样，组织不能一成不变。
　　组织如果僵化，很可能带来干部固化，也就很可能带来个人英雄主义和山头主义，这是核心竞争力组织化的大忌。
　　价值定义与创新
　　京东以十年为周期，投巨资打造物流体系，这是重新定义了企业所在的行业价值链位置，大胆进行了延展和创新，从客户体验出发，给客户带来可感知的价值。
　　连我们家一年级的小朋友，都要求我必须从京东下单，就是为了＂快＂。
　　管理沉淀与创新
　　我们曾经服务过的跨境电商龙头SHEIN，早些年从淘宝退出后，通过自建海外平台、实时数据反馈、国内供应链快反等一系列管理创新，将传统的服装业玩出了全新的商业模式。
　　机制优化与创新
　　美的职业经理人的分权机制创新，诞生了一批又一批成熟的职业经理人团队，不仅走出了当年下滑的困境，而且一路高速增长，成为国内家电头部企业。
　　对于想突破发展瓶颈的企业，必然会面临核心竞争力的组织化问题。
　　因为， 没有组织化的核心竞争力，是脆弱的，是经不起打击的。
　　以上5个方面，都可以成为企业核心竞争力的来源，也都是从组织化的角度出发，对于有更大梦想的企业，值得尝试。
　　— 3 —
　　坚固而不顽固，进步而不止步
　　细心的朋友可能已经留意到了，上面核心竞争力来源的5个方面，每一个后面都跟着＂创新＂两个字。
　　是的，核心竞争力既要沉淀积累，从脆弱变得坚固，还不能从坚固变得顽固。
　　坚固而不顽固，进步而不止步，才真正称得上是核心竞争力。
　　地球人都知道的柯达破产的故事，同时代还有另一个主角因此登上历史舞台，那就是佳能。
　　且不说佳能的断臂之举，使其成功抢占了数码影像市场的先机，保证了之后20余年的快速发展。佳能还将其成像系统的核心能力，延伸到了医用领域。
　　柯达在2012年提出破产保护申请，而佳能在2009年就将其DR医用平板探测器CXDI系列生产了上万台。数字X线成像系统（DR）被公认为继胶片、计算机X线摄影（CR）的新一代产品。X光照射3秒后即可成像预览，在保证高品质成像的基础上，低剂量辐射的设计也对患者达到了最大程度的保护。
　　（佳能CXDI-60C）
　　那，如何实现核心竞争力的创新，做到坚固而不顽固、进步而不止步？
　　我觉得有一个方法更容易实操一些，那就是起源于上世纪80年代，由美国施乐公司率先发起的 标杆学习法。
　　虽说标杆学习法起源比较早，但到今天依然没有过时，估计未来也很难过时，毕竟学无止境是不会错的。
　　当年施乐从生产成本、周转周期、营销费用、零售单价等方面，找出明确的衡量项目和标准，然后与佳能（怎么又是它？）等日本主要竞争对手进行比较，找出差距，全面调整经营方式，改进业务流程，很快取得了明显成效。
　　同样应用标杆学习法，施乐在提高交付水平上，跨行业向比恩公司学习，比恩公司是美国一家邮政公司，交付速度比施乐快3倍。
　　这一跨行业的标杆学习，同样效果显著，不仅大幅提升交付速度，还节约了数千万美元的库存费用。
　　类似的案例数不胜数：丹纳赫学习丰田，华为学习IBM，美的学习松下、GE等等。
　　只要别人比我们优秀，那就只有不肯学的和不会学的，而没有不可学的。
　　最后的话：
　　能造芯片，当然是核心竞争力。
　　但不是只有芯片，才叫核心竞争力。
　　企业真正的核心竞争力，都在看不到的水面之下，而不在我们一眼就能看到的水面之上。
　　对于大量民营企业来说，可以从技术积累与创新、组织变革与创新、价值定义与创新、管理沉淀与创新、机制优化与创新，这5个方面来实现 核心竞争力的组织化 ，从而摆脱对个别人甚至是老板本人的依赖。
　　不断采用标杆学习法 ，可以让企业的核心竞争力，坚固而不顽固，进步而不止步。
　　你的企业有核心竞争力吗？
　　又是如何打造的呢？
　　欢迎在留言区和我们交流。
　　— END —
　　作者简介：
　　刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
　　1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。