我的国企改革经历（3）酝酿集体所有制经济改制

　　1998年国企深化改革全面启动后，在抓大放小战略指引下，我所在的单位属于国家统抓的范畴，也就是上面所说的抓大类企业。当时企业面临着两项改革任务：一是承担国家对企业的改制任务，出面兼并行业内濒临破产的中小企业；二是对集团内部的集体所有制企业进行剥离和改制。
　　改制前夜
　　我当时所就职的单位是一个隶属于央企集团的二级公司，从所有制类型上说是一家集体所有制企业。由于下属三十多家直属分公司和三百多家挂靠企业，因此在组织结构上我们是总公司。虽然总公司是一个规模不小的集体企业，但相对于它的央企爸爸，我们则属于被放小的那一类。也就是要被彻底改革和放弃掉的部分。
　　改制前夜，任何人都不想改变。首先，央企爸爸并不愿意放弃自己的孩子。至于我们，那就更不愿意脱离这个央企大家庭。但是，该来的一定会来。按照国家经贸委印发的关于1998年国有企业改革和发展工作的意见的相关要求，可采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营、股份合作制、出售等形式进行改制。
　　文件下发后，集团公司领导一波一波到省里和部里开会学习。然后再向我们这样的二级公司进行传达，逐级落实和领会改制精神。从1998年初开始下发文件，层层传达到我们这些基层管理人员已经到了年底。当时从上到下全都不知所措，总公司决策层观望以待，随时接受集团公司的改制指导；分公司基层管理人员则人心惶惶，担心可能出现的岗位变动。而车间工人早已习惯了轮岗，有能力的人停薪留职选择下海发展，所以对此比较麻木。还有很多人期待着改制能够买断工龄，彻底和半死不活的企业说声拜拜。改制准备
　　这一时期，我参与的国企改制工作主要包括：一是参加了很多改制政策培训，回来后进行政策梳理和政策分析，然后后向总经理汇报。二是在总公司安排下，组织各级管理人员进行改制政策宣讲。三是收集总公司和分公司各级管理人员对改制工作的讨论意见，整理后统一上报总公司和集团公司。
　　闲暇之际，我大部分时间用来看报，收集全国各地改制经验。通过全方位的学习，思路逐渐开阔起来，形成了较为系统性的针对集体所有制企业的改制思路，在此基础上写了一篇关于集体所有制企业改革的文章，在集团内部刊物上进行了发表。这篇文章在当时发挥出了一定的改制工作理论引导作用，对后来所形成的具体改制方案也产生了重要影响。具体来说，就是在文章提出的改制框架内按照不同企业的特点选择不同的改制操作方案。
　　进入到具体的改制实施环节，其过程必然是复杂和艰巨的。问题层出不穷、挑战前所未有，任何成果的取得绝非一蹴而就。
　　按照集团公司的总体部署，改制的核心任务就是要对集团内部的集体所有制经济进行剥离。当时，类似我们总公司这样的规模型集体所有制企业共有三家。既然要剥离，就必须清晰的界定资产。虽说集体企业的资产归集体所有，但是这三家集体企业哪一个不是由央企爸爸出资兴办的呢？集体企业改制中的几个问题
　　首先，＂产权清晰＂是一个极为头疼的大问题。总公司建立是由集团公司出资，如果按照投资入股似乎也能说清楚。但是在实际操作过程中是绝对不能按照投资入股来界定的，因为如果按照投资入股界定，就会产生所有制形式的问题。而那时候股份制企业的形式还并不健全，经济关系都还是建立在所有制形式基础之上。也就是说，一定界定为是投资入股，那么总公司的性质就不再是集体企业，而是全民所有制企业，如此一来，现有的改制方案极有可能触及国有资产流失的红线。这个问题并非个例，而是所有央企内部集体企业改制所面临的共性问题。国家相关部委针对这一问题进行专题调研之后，又出台了一系列指导性政策，最终对集体企业的原始出资确定为借款。
　　既然是借款，那就好算账了。即使产权关系再复杂，一旦到了必须分家的地步，弄清资产和投资回报还真不难。首先是央企爸爸对总公司的投资，大多是以设备和厂房等固定资产形式完成的。但设备基本上是二手的，都是主体企业淘汰下来的老旧设备。其次再说投资回报，在集体企业轰轰烈烈发展的几十年里，央企爸爸从来没有把它当外人，计划财务、合并报表和上缴利润都是一视同仁。所以，经过复杂的数学统计和财务核算，过去的投资、或者说是借款大多可以确认已经全部归还。即使有的企业效益太差无力全部偿还，也从设备折旧的角度也进行了账务核销。在还款过程中，还又出现了许多操作性问题，有的在处理上还带有很强的戏剧性。
　　产权清晰之后，＂责权明确＂又引申出了更大的问题。举一个代表性的例子：当时总公司的高层领导对改制普遍抵触，主要原因并不是因为权利分配、而是关于身份认定的问题。他们一方面担心：＂这样一改就会失去全民所有制身份，万一公司倒闭就会连退休金也没有。＂另一方面也担心改制之后央企集团与企业脱钩，不能继续享受内部优先市场地位，面对激烈的市场竞争很可能自生自灭。三是害怕失去体制内的领导干部身份，我们总公司的经理层属于处级干部，改制后这个身份失去了怎么办呢？在官本位环境中，大家对此的担忧胜过所有问题。所以，在责权明确中所出现的问题实在是太多、太复杂了。
　　相对于产权清晰和责权明确，＂政企分开＂比较好办。以前书记是一把手，经理是二把手，但在当时已经全方位的确立了厂长经理责任制。这是国有企业第一阶段改制所奠定的基础。
　　至于＂管理科学＂则比较笼统。究竟怎样才算是管理科学？这在当时令大家倍感困惑，所以很多人都认为这只不过是一句口号而已。
　　在总公司改制过程中引申出的问题还有很多，每一个问题其实都是对所有人的考验。例如，我们这些基层工作人员要向总公司领导汇报，而总公司领导则要向集团公司领导汇报。有的问题在集团公司就可以拍板决策，但有的问题还必须向更高一级的领导汇报。在这些问题的收集、汇报和决策的过程中，当事人可能涉及到了企业的方方面面。所以，改制工作是全方位的，涉及到企业的每一个员工。
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