美团人是如何复盘的

　　一个能做出高质量复盘的组织，差不多是可以做好所有事的。
　　美团的写作基本功有两个最重要的落地场景：
　　一个是文档沉淀。走进美团的内网，你会惊叹于美团人如此完整、准确、详细的书面化了一切体系的由来和发展步骤。
　　另一个就是开会。
　　上一期，我们讲了美团人是如何开会的。今天我们介绍美团人是如何复盘的。 如果说开好会主要解决沟通效率问题的话，那么复盘就解决正确性的问题。正是复盘，让美团一直保持做正确的业务决策。
　　开篇：能做好复盘，就能做好所有的事
　　王兴把对人才的培养总结成三句话： ＂和高人聊，从书上学，在事上练＂ 。其中，在事上练可能是其中最有效的成长途径了。
　　而如何从同一件经历的事情中，最大程度的＂榨取＂经验值，那就要相信复盘的力量。
　　有的人，自己完成某个项目，或做得好或做得不够好，结束之后上忙着跳入下一个项目。看似干净果断，殊不知浪费了学习成长的最好营养：对上一个项目的复盘。
　　而美团，则将复盘作为一种方法论，要求成为工作中的标准动作。原因就在于总结每次成功和失败的经验，进而总结出企业发展的规律，这样才能不断形成正循环，系统性提升效率；而非在一个坑内打转，不断消耗。再结合此前写作基本功和各种管理循环（如述职、对标等），发挥出令人惊叹的作用。
　　王慧文总是强调要事后复盘。这也和美团一直讲的＂相信科学和规律＂一脉相承。
　　王慧文曾在演讲中强调，要善于发现正确和不正确的事情，避免不正确的事情，然后把正确的事做得力度大一点。
　　王兴王慧文团队在做成校内网之前，放弃了近 10 个 SNS项目，平均两个月一个。在美团做外卖前，他们试失败了8个产品。但他们最终都能通过复盘优化，跑出来体量很大的产品。
　　举个早期美团外卖通过复盘改变策略，从而起到奇效的例子：
　　美团外卖业务刚起步时，由于线下业务团队是做团购出身，参考了之前做团购的策略，多拜访商家多上线商家，核心是增加供给。一开始王慧文和团队发现确实上线了很多商家，但订单根本不涨。
　　后来他们复盘，美团开了很多饿了么觉得不能开的学校，这些学校用户的外卖需求没有被培育出来。本来用户需求就少，商家还多，导致单个商家的订单量极少。
　　同时，由于美团当时不提供配送服务，只能商家自己送。平时商家要做线下店面经营，没什么空闲去送外卖。如果线上订单少，商家就会优先服务线下的消费者。线上商家服务不好，导致消费者觉得美团外卖不好用，从而进入死循环。
　　认识到当前阶段是需求不足后，王慧文让团队只上 8 个商家，并且在学校里猛搞推广，单个商家订单数明显增加。每天结束后，看哪些商家配送体验不好，就要求他们立即改善配送体验。体验好了，用户的留存率就上来了。
　　随着订单量和消费者体验的提升，再增加了几个商家，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，整个业务就转起来了。
　　什么是复盘？
　　复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。
　　在美团，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。进阶的复盘还包括对他人工作的复盘，比如对某些公司重大失误的复盘，对某友商成功案例的复盘等。
　　务实的美团没有在多工种间应用一套通用的复盘模板，而是把＂做完事一定要深刻沉淀经验教训＂这一理念，落地到各种职业场景。
　　我今天分享几个复盘的职业场景。
　　职能团队：联想复盘四步法
　　联想也是复盘方法论的拥趸。且有一个颇具名气的＂复盘四步法＂。美团也大量推广了这个四步法，并从中获益匪浅。
　　Step1 回顾目标
　　回顾目标就是要回想一下当初的目的或期望的结果是什么。最好能确定出可量化的目标或者具有里程碑性质的标志。
　　目标往往很容易搞错的，我们经常是被事情牵着走，办事过程中不知不觉就到另一个方向上去了，可你原来的方向并不是这个。
　　Step2 评估场景
　　评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何。
　　对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足，要坚持实事求是的态度，既不过分谦虚忽略亮点，也不逃避撇清问题和责任。
　　Step3 分析原因
　　分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因，包括主观和客观两方面。
　　分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的优势去推广。分析失败原因时，多从自身挖掘原因，找到短板，及时弥补。
　　Step4 总结经验
　　总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施、叫停哪些项目。总结经验与规律要小心，不要局限于就事论事，更不要刻舟求剑。
　　最后，在总结经验、规律时，不要轻易下结论，否则就会不客观，或者容易＂自己骗自己＂。一两次的复盘，未必就真的能摸索到规律，只有通过若干次复盘，才能逐渐总结出一个规律的趋向。如果把不是规律的东西当成规律，把并不了解的情况当成非常了解的情况去指挥企业作战，那结果会比不知道规律还要惨得多。
　　复盘结束后，更要将复盘中得到的认识和结论，以文本的形式固化下来，而不只是停留在复盘人员的脑海中。
　　技术团队：COE（Correction of Error）
　　美团的技术部门也有独特的复盘文化，叫作：写COE。这也是跟美团的对标偶像亚马逊学习的一种复盘方法，帮助技术团队在遇到问题时快速响应，迅速分析问题根本原因并及时改进。
　　COE（Correction Of Error）也叫做＂问题总结改进方法＂。其核心在于通过深入分析问题出现的时间线，并用5Whys分析法识别出根本原因，并总结经验教训，明确提出改进和预防措施来解决问题。COE一般发生在一个不好的案例产生之后，但注重的是问题解决和绩效改进，而不是寻找责任人并进行处罚。
　　相比之下，很多公司简单粗暴地把绩效管理理解为绩效考核，甚至就是KPI。每年年初领导拍出各种财务类指标，年末对比，发个绩效奖金完事。过程中指导、反馈严重缺失，出现重大问题或者绩效结果不佳时甚至还会把责任推脱给部分员工。在美团来看，与其在结果上问责，不如花时间在过程的管理上。
　　美团一直非常注重知识和经验的累积与共享，其中知识经验共享的核心工具是内部学城知识库，然而对于技术人员的COE还专门有COE系统，员工可以在其中提交和查看COE相关心得，方便他人阅读和分享。
　　美团对经验教训的总结和传播也十分到位。从COE中发现的问题和改进预防方法也会在内部共享，让后来者引以为戒。
　　COE常包括这样几个部分：事故描述（按时间线），事故症状，产生的影响，处理过程描述，后续工作等。
　　销售团队：拎包销售黄金五分钟
　　阿甘是美团销售铁军的缔造者。他从阿里带来一个深入人心的十六字的指导方针：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。
　　其实，这十六字方针，就是一种复盘，这是在销售体系非常重要的员工培养和员工辅导的心法。
　　我做你看的就是身先士卒，以身作则；
　　我说你听的是知其然也知其所以然；
　　你做我看的是检查结果；
　　你说我听的是教会对方教会其他人。
　　美团的销售有老带新的传统，俗称＂拎包＂。新人跟在老人的屁股后头，拎着包，跟老人一起去拜访客户、谈单子。在每一次与客户沟通完，离开现场的第一时间，老人和新人会有一个＂我说你听＂的过程，复盘当时做得怎么样，有什么可以学习、改进、纠正的地方。而逐步从＂我做你看＂，变成＂你做我看＂。能力逐渐产生复制，而每次结束后的复盘传统，永远传承。
　　结语：复盘成为习惯的威力
　　复盘，是一个基本功，但往往不是单独使用的。它也许出现在一次会议上，在一次分享中，在员工年底的述职中，在启动下一阶段项目的方案中，但当深入复盘成为员工的工作习惯，则会爆发出惊人的威力。
　　苏格拉底曾说：未经反思的人生是不值得过的。同样的，未经复盘的项目也不值一文，无论是成功的项目、失败的项目，还是别人的项目。
　　不管是企业还是个人，想要＂在事上练＂获得持续发展和提升，首先要从思想上摆脱思维的懒惰，而后行为的勤奋才会有显著的成效。
　　这就是美团不怕错的信心之源。
　　作者：基本功研习社 练好基本功，能赢99％的事。