华为基于职位的薪酬管理体系

　　作者：张强
　　来源：盖雅学苑（thinkwithgaia）
　　1987年成立的华为，在创业初期并没有薪酬标准，因为公司规模不大、创始人任正非能够认识所有的员工，直接掌握着评价的尺度、可以凭感觉给每一个员工确定薪酬。随着华为的快速发展、员工人数不断增加，任正非再也不可能认识所有的员工，而每个月、每个部门都在申报要给员工调薪，任正非不得不给不认识的员工签发调薪单、这让他感到很头疼，华为的薪酬改革开始提上议事日程。
　　1995年，华为成立了薪酬改革小组、设计薪酬分配方案，设计小组碰到了难题：确定员工薪酬的依据是什么？是依据绩效、还是职位、还是能力？要不要考虑资历？为了解决这些难题，华为不得不借助外部咨询公司的力量。1997年，华为从美国HAY引进职位与薪酬管理体系，建立起职位等级与薪酬水平的对应关系。1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ，以明确员工与岗位的匹配关系。2006年，华为在HAY和NVQ等咨询公司的帮助下，逐步建立起了基于职位的＂以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪＂薪酬管理体系，并开始推行。
　　结合职位评估、外部薪酬调查和内部财务状况，进行以岗定级和以级定薪；通过任职资格认证和绩效考核，实现人岗匹配和易岗易薪；职位说明则是进行职位评估的基础，基于职位说明的任职资格标准和绩效衡量标准，则分别是任职资格认证和绩效考核的基础，因此职位是华为薪酬管理体系设计的基石。
　　自那以后，华为结合自身人力资源管理实践、在推行过程中持续地改进基于职位的薪酬管理体系，使其更加适合华为业务发展的实际情况。本文主要是介绍华为基于职位的薪酬管理体系建立过程及持续改进。  一、以岗位定级，建立职位和职级关系
　　＂以岗定级＂是通过职位职级对照表来确定职级：
　　职位是组织机构的基本单位、是落实组织使命的具体承担者，职位在员工与工作之间架设了桥梁、是任职者正在从事的工作任务组合，职位既有相对的明确性和固定性、也会随着组织策略和组织机构的变化而变化；
　　每一个职位会确定一个对应的职级，职级就是这个职位对企业贡献的价值评估。
　　1997年，华为是在美国HAY的帮助下开始进行职位评估，建立职位和职级的对应关系。
　　第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：
　　管理类，包括三级管理、四级管理、五级管理等职位；
　　技术类，包括系统、软件、硬件、技术支持、IT、制造、质量管理等职位；
　　营销类，包括销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公关关系等职位；
　　专业类，包括计划、物流管理、人力资源、财经、采购、秘书等职位；
　　操作类，包括装配、调试、物料、设备、技术员等职位。
　　第二，逐个对职位进行评估、确定职级，建立起职位和职级的对应关系。
　　HAY带给华为最大的启发是人和职位可以分开进行评估，而职位评估的难度在于如何保证不同类别的职位评估结果相对公平，为此需要选择统一的职位评估方法。
　　HAY的职位评估方法是＂三维度八要素法＂。
　　HAY对职位三个维度、八个要素的各个等级都有着明确的定义，每个维度都有一张评分表、基于评分表可以对职位进行评估，从而可以得到某个职位三个维度的评估得分。
　　示例：HAY知识技能维度评分指导表
　　在对职位进行评分时，不是仅由某一个人进行评分、而是由一个团队进行评分，在华为专业岗位一般是由专业委员会进行评分、管理岗位一般是由行政管理团队AT进行评分，以确保评分结果的公正性和准确性；
　　不同职位的三个维度可以设置不同的权重，如管理类职位的岗位责任维度权重较大、技术类岗位的知识技能、解决问题能力维度权重较大，加权计算三个维度得分就可以得到某个职位的总分，总分将作为进行职位排序的依据，最后得到职位职级对照表。
　　示例：华为职位职级对照表注：在华为，应届本科毕业生入职时的职级一般是13级，18级以上的管理者构成了中高级管理层。
　　而且，任正非要求：
　　不仅要把岗位重量搞清楚、而且要注意到岗位重量是不断变化的，因此需要循环认证岗位的重量、即循环进行职位评估，即职位评估不是一劳永逸的。（2009年任正非在《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》一文中谈话）
　　＂我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求干部级别职级高；当岗位规范后，‘扳岔道’就不需要‘钦差大臣’了。所以岗位是循环变动的，人力资源可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。＂
　　要让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡，不断地激发组织活力。（2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话：
　　＂职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。
　　打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。＂
　　2017年7月6日，任正非在IRB（产品投资评审委员会）改进方向汇报会议上的讲话 《世界百分之九十多都是穷人，要重视低端市场》中强调：
　　职位评价要从技术能力导向、转向商业成功导向，以更好地驱动华为的商业成功与可持续发展。
　　＂我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向。
　　没有商业成功的技术导向有什么用？所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破‘做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端’这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。＂  二、以级定薪，界定职级的工资范围
　　＂以级定薪＂ 用于界定薪酬范围，实际上就是一个职级薪酬表，华为使用的是宽带薪酬体系。
　　2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调： 各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。
　　＂各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。＂
　　2006年，华为开始推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系， 通过《员工工资管理规定》明确了确定员工工资的影响因素、平衡关系和定位准则。
　　＂员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会支撑等不作为其工资确定的因素。公司各级职级工资水平应在公司经营状况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。…基层业务、技术和管理职位的自己工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同业市场水准、根据公司管理要求予以确定。＂
　　基于职位分析结果，华为采用宽带薪酬体系、形成了职级薪酬表，每一职级、薪酬从最低到最高都有一个较宽的区间：
　　1. 一方面，管理人员可以依据员工的绩效表现、在同一职级的薪酬区间范围内进行薪酬调整，具有一定的灵活性、对管理者的管理能力也有着较高的要求；
　　2. 另一方面，员工即使没有晋升职级，只要持续贡献、绩效足够好，薪酬也可以有提升空间，这不仅有利于引导员工在一个职位上做久、做实、做深，而且也有助于职位的稳定性。
　　三、人岗匹配，人与岗位的匹配评估
　　＂人岗匹配＂ 用于评估员工与职位所要求责任之间的匹配度，以确定员工的职级。
　　1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ、以明确员工与岗位的匹配关系，任正非在《持续改善管理，不做昙花一现的英雄》一文中要求：
　　一定要在学习外国先进管理体系的同时、结合华为的具体情况，努力改变对人的评价靠感觉的现状，把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，用3~5年时间形成合力的制度，确保华为能够持续地生存下去。
　　华为的任职资格标准包括 基本条件、核心标准和参考项 等三部分内容。
　　1). 基本条件，用于初步判断是否可以申请某一级职位的任职资格认证，包括现从事职位、专业经验和绩效：
　　— 每一职位（非操作类）任职资格，均有对现从事职位的要求；
　　— 专业经验，是指本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）；
　　— 绩效，需要重点考察员工在现职位、最近一年的绩效考核结果。
　　2). 核心标准，是用于衡量能否获得资格的主要标尺，包括必备知识、技能、行为和素质，其中知识是各类任职资格标准必须具备的，而技能、行为和素质则可以根据职位特点进行选择组合，但至少包含其中一种：
　　— 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识，公司相关规章制度、流程、业务知识；
　　— 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等；
　　— 胜任职位的成功关键工作行为，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的；
　　— 胜任职位工作所必须具备的素质，已经建立了素质模型的职位，可以将素质要求加入任职资格标准；尚未建立素质模型的职位，可以根据职位说明给出员工素质要求，引导员工不断调整自己以完成组织赋予的任务和角色。
　　3). 参考项包括品德和个性特征：
　　— 品德是资格评定的重要参考项、是以关键事件支撑对品德的评价；
　　— 个性特征是员工在工作中表现出来的特性、可以用于岗位配置时参考。
　　当然，任正非也要求：
　　在人岗匹配的具体操作中既要坚持原则、也要学会妥协，既要杜绝僵化教条执行的倾向、不可操之过急，也要在方向不变的前提下、在实施中不断摸索和完善。 （2007年任正非在EMT办公会议上讲话）
　　要做好人与岗的匹配、把合适的人用在合适的岗位上去，这样不仅可以达到理想的组织人才配置状态、实现组织和个人的共赢，还能要通过员工岗位任命/工作安排牵引员工承担责任、做出贡献。（2013年任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话）
　　2017年4月10日，任正非在与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话《分离出职员族、专家族、管理族》中明确提出：
　　华为会分离出职员族、专家族、管理族等岗位类别，以便能够更有针对性地进行人岗匹配。
　　第一， 职员族 我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。
　　第二， 专家族 专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。第三， 管理族 未来华为公司的作战队列是什么？‘主官+职员+专家+新兵’。我们现在的队列是‘主管+员工’，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。主管责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。＂
　　针对三类人才， 要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，以激发活力、加强团队协作，相对考核主要是用于管理干部、选拔将军，更好地针对不同岗位类别、进行差异化的人岗匹配。
　　1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路
　　职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。
　　职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。
　　主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。
　　2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了
　　如果想做专家，那你就去‘烙饼’，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。
　　3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’
　　行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。＂
　　四、易岗易薪，薪酬随职位能升能降
　　＂易岗易薪＂ 是针对员工职位的变化情况、来确定薪酬的调整，包括晋升和降级。
　　第一，晋升的情况：如果员工的薪酬已经达到、或超过了新岗位职级的薪酬区间下限，根据其绩效表现，薪酬可以不变、也可以提升；如果尚未达到新岗位职级的薪酬区间下限，可以调整到新岗位职级的薪酬区间下限，绩效表现好的员工、也可以调整到薪酬区间下限以上。
　　第二，降级的情况，也是根据员工的绩效情况、在新岗位职级的薪酬区间范围内确定调整后的薪酬：如果降级前薪酬高于新岗位职级的薪酬区间上限，需要马上降到新岗位职级的薪酬区间上限或者上限以下。
　　早在1998年，《华为公司基本法》就明确了干部能上能下的原则，制定了员工晋升与降格的办法。
　　＂第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。＂
　　2007年，华为发布了《关于近期公司人力资源变革的通告》，从中可以看出：华为通过践行干部能上能下的原则，带动形成了易岗易薪的良好氛围。
　　＂这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，资源降职降薪聘用。这里我们要特别感谢从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！
　　他们理解和支持公司长远发展，这将和‘1996年市场部集体大辞职’、‘2003年年IT冬天时部分干部自愿降薪’一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，‘长江后浪推前浪’，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。＂
　　2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话《激活员工最有效的是改进管理方式》中提出：要建立横向换岗机制、建设内部人才市场，实现人才合理流动、形成易岗易薪的正常氛围。
　　＂对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。
　　对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。＂  五、结束语
　　2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》明确提出：人力资源管理的价值贡献、是让组织始终充满活力，人力资源管理的主要途径，是持续优化全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的管理循环。
　　华为基于职位的薪酬管理体系，正是通过持续优化价值管理循环、实现人力资源管理价值贡献的重要保证：
　　1.以岗定级和人岗匹配，是正确评价价值的重要保证；
　　2.以级定薪和易岗易薪，是合理分配价值的重要保证；
　　3.正确评价价值是合理分配价值的基础，二者的目的都是为了全力创造价值，因此以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，必须导向全力创造价值，唯有如此才能驱动华为的商业成功与可持续发展。