一口气关掉300家门店，海底捞发生了啥？

　　11月5日下午，海底捞国际控股有限公司发布一则公告，宣布在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店，并强调公司不会裁员。
　　2020年6月，张勇判断疫情3个月后就会结束，并拍板作出一项自信的决策：逆势扩张。但是，今年3月份，海底捞2020年财报的发布让很多人趋于冷静。过去一个财年，海底捞集团全年收入286亿元，同比增长7.8%；净利润为3.09亿元，同比下降86.8%，营收是2016年的4倍，但净利润不及该年的一半。
　　随着加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？
　　撰 文 | 于晓宇 上海大学战略研究院副院长、管理学院教授、博士生导师
　　责 编 | 施 杨
　　2018年9月26日，随着港交所一声钟响，中餐品牌里的＂老大哥＂、火锅界的标杆企业——海底捞正式上市。这家1994年在北京成立的川味火锅连锁企业，凭借极致周到的服务支撑起了千亿港元的市值，如其招股书中所说，＂我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜并如此成功的原因＂。
　　很难想象，支撑这家千亿元市值连锁企业的是一位创业之初不擅做菜的创始人和5万余名学历不高的员工。不懂火锅甚至不懂厨艺的张勇，硬是靠为顾客拎包、帮顾客擦鞋，笼络了第一批忠实＂粉丝＂，当海底捞开遍全国走向世界，让顾客牢记在心的，是等位时的美甲擦鞋、用餐时的体贴细节……
　　张勇最初的谦卑塑造了海底捞的服务文化，打造了让竞争对手＂学不会＂的壁垒以及让顾客口口相传的品牌价值，也迎合了现今餐饮供给侧需求的变化，食客们已不满足于口腹之欲，更需要精神甚至灵魂上的＂按摩＂。
　　随着企业加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？
　　内忧：人力成本居高不下
　　计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
　　海底捞的极致服务是靠员工＂干出来的＂，从点菜端盘，到递毛巾甩拉面，再到等位区的美甲擦鞋，都需要多个岗位的员工同时工作，这还不包括占员工总数三分之一的后厨员工和管理人员。如何做到服务多样且及时到位？海底捞的回答是＂人多、高效＂。而如何实现这一点？海底捞的回答是＂狼性＂。
　　2014年，为追求业绩的进一步提升，精准的KPI考核制度——计件制在海底捞各家门店全面推行，员工以精确的工作量换取薪酬，多劳多得。同时推行的还有残酷的＂末位淘汰制＂，员工被分为初、中、高三级，门店也被分为A、B、C三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰4%，每隔两个月考核绩效最差的10家门店会被通报批评并指导整改。一切考核都与业绩、顾客满意度挂钩。
　　狼性十足的制度意图明确，直指运营效率和服务质量。门店与门店之间、店长与店长之间、店员与店员之间，处处充满竞争的味道，所有人都像上紧了发条，力求工作高效并让顾客满意。
　　从某些方面看，制度似乎是奏效的，门店总体翻台率得到提升。但仔细对比可以发现，新开业的门店翻台率在快速下降。这似乎暗示着，在快速扩张背景下，狼性制度能够起到一定的激励作用，但对大量缺乏经验的新员工们并不总是奏效。
　　更令人担忧的是人力成本。＂狼性＂制度实施后，海底捞的人力成本悄然攀升到营业额的30%，每年高达31亿元，远高于同业，未来还可能会更高。
　　海底捞自创业以来，一直致力于让来自农村的员工有一份体面的收入，但不可忽视的是，餐饮业固有的人力结构决定了很大比例的员工被安排在洗菜、洗碗、配菜等岗位，这意味着计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
　　此外，随着企业规模愈发庞大，监管成本也在不断攀升。作为一家品牌连锁企业，很容易因为个别门店的管理不善而导致品牌受损，付出高昂代价。比如，餐饮行业的食品卫生安全问题尤为敏感，近两年的＂老鼠门＂＂苍蝇门＂等事件都让海底捞焦头烂额，用尽了公关手段才将事件平息。
　　为了杜绝此类事件，海底捞投入大量资源和人力，安排了超过800名专职人员负责食品质量和安全，并进行高频次的突击检查，其背后是高昂的监管成本。在监管主要靠人的情况下，监管成本会随着门店的增加而不断攀升。
　　为了保证服务品质，海底捞在不知不觉中陷入了人力成本居高不下的泥潭，导致其利润率低于行业平均水平。海底捞不会永远扩张，业绩增长终会放缓，彼时高昂的人力成本将拿什么来支撑？
　　外患：技术正在重塑行业
　　除了众所周知的疫情影响之外，源于技术变革的外部挑战对于海底捞来说也是一大威胁。身为典型的传统行业，餐饮业很久以来都与前沿科技无缘，这也是导致行业同质化竞争的重要原因之一。纵然像海底捞这样另辟蹊径以服务取胜的餐饮企业，依赖的也多是传统的人工。
　　然而今日不比往昔，新技术对传统行业的冲击一波接着一波。以人工智能为代表的变革性技术的使用者们，正在尝试对一切行业的秩序进行重构。如同谷歌、百度，虽然从未涉足过汽车制造业，但在无人驾驶领域的默默深耕令传统车企提心吊胆。
　　餐饮业也不例外，互联网巨头们早已嗅到了＂人工智能+餐饮＂的无限商机，凭借技术优势和数据优势，积极开发算法，应用于餐厅后厨物料管理和前厅顾客服务。另有大量机器人企业正在致力于为餐厅打造适用的智能硬件，如机械臂、送餐机器人、人机交互屏幕等等。
　　餐饮业中嗅觉灵敏的企业同样已经开始进行积极尝试。从全球范围来看，由于拥有丰富的饮食文化和庞大的餐饮市场，中国餐饮企业在智慧餐厅的布局方面彰显出领先之势。
　　海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要将人工智能运用于保洁和客房服务，近期才将相关技术引入酒店餐厅；美国相对知名的仅有一家成立于2018年的小型智慧餐厅Spyce，创办者是四位MIT的大学生。
　　反观国内，早在2015年，中餐品牌金百万便推出了全智能自助体验式餐厅，点菜、做菜、买单全由顾客自己完成，旨在提高顾客体验感和参与度。2016年，稻香集团在门店装配了自助炒菜机和送餐机器人。
　　2016年底，全球快餐品牌肯德基携手百度在北京金融街打造了＂Original+＂概念店，将人脸识别点餐、AR表情互动等人工智能技术应用到了餐饮场景，借助百度强大的人脸识别技术和海量数据库打造的＂智在心情点餐空间＂，基于对顾客面部的分析，判断出年龄、性别以及当时的心情等，给顾客推荐个性化套餐，并完成消费闭环，当顾客再度光临时，通过拍照识别出顾客，并调取之前的用餐记录，顾客就可以直接再次下单，提高点餐效率。
　　目前看来，这些餐厅大多将发力点锚定在利用AI技术提高顾客在线下门店的体验上面。拥有大量的线下门店作为体验场景，并能直接为顾客服务，是它们最大的优势和阻挡跨界者进入的壁垒。总之，源于技术变革的外部挑战既是威胁也是机会，关键在于能否勇于投身变革。海底捞想要继续坐稳头把交椅，必须迎接挑战。
　　徘徊：并不成功的智能化
　　内困于人力成本高企且利用不均衡，相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上；外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒，海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。
　　两年前，在海底捞股票全球发售新闻发布会上，提及高昂的人力成本背后的隐患，首席发展官周兆呈博士的回答将破局的关键利器指向AI。
　　2018年10月28日，位于北京中骏·世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。这家号称历时3年、斥资1.5亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。除了炫目的环境设计，两大智能改变最为吸睛：
　　首先，近三成人员被AI替代。后厨、传菜、收台工作交给了AI控制的智能厨房和机器人，等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。其次， 通过店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况，甚至每种菜品的剩余数量。
　　松下CNS负责智慧餐厅后厨的自动化设计。在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为＂花生＂，由擎朗公司提供。＂花生＂单次负重60斤，平均送餐次数能够达到140次/天，算下来能抵2~3人的工作量，租金却仅99元/天，从成本来看十分划算。
　　使用AI替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制，同时实现人力成本的减少和安全保障的提高，智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看，并不完全尽如人意。
　　智慧餐厅开业以来，慕名而来的顾客络绎不绝，用餐后对这家＂新新餐厅＂的评价却毁誉参半。好评多源于餐厅环境设计和机器人带来的新鲜感和噱头，差评则集中在对用餐体验的失望，老顾客的感受尤其深。
　　除了在服务、食物口味等顾客最在意的方面基本沿袭传统，这家试营业的智慧餐厅在智能化环节频频失误，例如机器人传菜慢、中央厨房卡单、重复上菜等。
　　此外，餐厅还常常出现机器人效率无法满足客流，大量工作需要人工顶上的现象，因此店内仍然留存了大量的＂候补人员＂，人力成本的节约效果大打折扣。《成都商报》曾对此点评道：＂机器人全场卖萌，传菜大多靠人。＂某同行企业更是直接指出：＂海底捞智慧餐厅至少在目前看，公关意义大于顾客体验与效率。＂
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　　事实证明，在后疫情时代，疯狂扩张的打法是＂死路一条＂，未来到底何去何从，海底捞的选择至关重要。从长远来看，智慧餐厅作为破局的抓手，被海底捞赋予了重要的战略使命。但踏出第一步之后的海底捞仍然面临诸多问题。
　　比如，在北京这家智慧餐厅＂雏形＂的基础上，是继续在制造端极致降低成本，还是将智能化从制造端延伸到服务端？哪种形态的回报更高、前景更好？是稍作调整就开始推广以获得先发优势，还是继续打磨等待更好的时机，哪种选择更有利于海底捞破局？我们只能拭目以待。