元气森林唐彬森砸钱为了去防腐剂光瓶盖产线就花了2000万

　　＂我们想缩短配料表，想做不含防腐剂的气泡水，但国内的工厂做不了，我们只能自己来。＂近日，元气森林创始人唐彬森在接受财经媒体《晚点LatePost》采访时透露，元气森林斥巨资在全国范围自建5座工厂，通过更先进的生产工艺实现了气泡水全线产品＂0防腐剂＂。
　　据唐彬森回忆，筹备工厂时生产团队提供了两个方案，其中一个比另一个成本贵一倍，但可以实现＂无菌生产＂，即气泡水可以不用添加苯甲酸钠、山梨酸钾等防腐剂。唐彬森没有犹豫，选择了无菌生产方案。不过，由于产品因为没有防腐剂，所以必须保证瓶盖难拧开，这也给消费者造成不便。于是元气森林又从德国引进一个瓶盖工艺来解决这个问题。＂光改进一个产线就花了2000多万，产线每次升级都需要投入很多钱。＂
　　不惜代价升级生产工艺，是为了给用户提供更好的产品。唐彬森说：＂中国市场上大多数做得好的消费公司都是外资。我想要做一款配得上辛苦奋斗的中国人的好饮料，就像美国有可口可乐，瑞士有雀巢。＂
　　以下是《晚点 LatePost》采访唐彬森全文，略有删节。
　　《对话元气森林唐彬森：富翁、海盗与产品经理》
　　连续创业者唐彬森在互联网圈摸爬滚打十年，赚过大钱，但没有获得和赚钱能力相匹配的名声。2016 年，他一脚踏入饮料行业，在这里，他终于成为了一名互联网大佬。
　　唐彬森所创立的元气森林，今年仅无糖气泡水就卖出了 1 亿箱——其中 80% 来自线下销售。元气森林冲进了传统饮料企业牢牢把持的线下渠道，今年卖饮料收入预计有 83 亿元，赶上 1/3 个农夫山泉——农夫山泉已经成立 25 年。
　　一群做游戏的年轻人，五年创造了整个中国消费行业这些年最大的创业成功故事——这在几年前几乎没人能想到。
　　38 岁的唐彬森可能也没有想到。十多年的创业生涯，他已然成功，但主要在网页游戏、导航站、工具出海等投入短回报快的生意。直到唐彬森找到了饮料这个大行业，一个还没有被互联网成功改造过的行业。他试图推倒规则，创造新的规则。这和他的性格，以及他连续创业成功带来的自信有很大关系。再加上新鲜的钱，一切都显得这么热闹——正如过去十年的中国互联网一样。
　　在唐彬森身上，你能看到三个显著的特点：像超级富翁一样有钱、像海盗一样有着野蛮的扩张能力、像最优秀的产品经理一样思考和学习。这三个优势保证当他进入任何一个行业时，他不一定能成功，却能把行业搅得天翻地覆。
　　唐彬森和他的创业故事，未来很可能会成为商学院的一个经典案例，这个案例可能是关于成功，也可能关于失败，但它一定无比精彩。
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　　《晚点》：元气森林第一款爆品是气泡水，但这个成功目前没有复制到其他品类，为什么？
　　唐彬森：不可能每款产品都能爆，但我们每款产品在各自品类都卖得很好。燃茶用了两年做到无糖茶饮料第二名，第一名是十年前上市的东方树叶。气泡水一年销售额是燃茶的大概十倍。
　　《晚点》：差了十倍。
　　唐彬森：因为后者品类小。
　　《晚点》：还有像气泡水一样大的品类吗？
　　唐彬森：矿泉水、奶。
　　当年互联网有一个思维，一个邮箱不支持大附件，你就做个支持大附件的，一个聊天软件卡顿，那就做一个不卡顿的。我把这种打法叫送分题。矿泉水就不属于送分题，它的工艺已经很好了。我们公司有一个立项清单，第一看市场大不大，第二看配料表能不能比别人好。元气森林在碳酸饮料份额占比还是较低的，未来会有更大的发展空间，也会出现像气泡水一样大的品类。奶门槛也高，但我们有机会，需要最好的奶和工厂。工厂、牧场，我们一个一个在建。
　　《晚点》：是否找到某些统一的打法或公式能够复制气泡水的成功？
　　唐彬森：其实就是敢用对手不敢用的好原料。一个食品饮料企业要想迎合用户的口感，加糖是成本最低的方式，加甜味剂（代糖）是贵的方式，还有一些甜味剂比如阿斯巴甜，成本便宜但口感不好。
　　四年前我们抓住的一个机会是，率先用了最好的代糖赤藓糖醇，赤藓糖醇比阿斯巴甜贵三四十倍。我们是第一个敢用这么好的代糖给中国用户的。我们还用了最多的 ＂气＂，所以气泡水喝起来气很足。但这会让生产中容易爆气，而爆气会带来 5% 的损耗率。
　　当时研发看到我们毛利只有 10 个点，他说这个老板肯定扛不过三年。说完他就离职了。
　　《晚点》：但元气乳茶用了结晶果糖，这是你能提供给用户最好的原料吗？
　　唐彬森：乳茶这个产品很难，如果降糖度，大家一定觉得不好喝，用赤藓糖醇，会更难喝。我们没办法，加了一点果糖。你说我甜，你看别人有多甜，很多乳茶配料表这么长，内涵物成本就 5 毛钱，一年能卖 100 亿，中国都是这种产品。
　　《晚点》：不能因为比一个很差的产品好一点你就说这是一个好产品。
　　唐彬森：所以我们知错就改，今年 4 月份之后生产的乳茶已经全部去掉了结晶果糖。
　　中国市场需要好产品。很多企业都是强渠道建设，只要有货，往渠道一扔，消费者没有太多选择。但现在信息对称、渠道扁平，所以产品有机会了。这个在游戏行业也发生过。
　　元气最早换了三波人，全是饮料行业专业人士，条条框框很多。后来我干脆找了一些做游戏的小年轻，我说不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。我们有一个原则，产品上市前必须让身边十个人一人买一箱，身边人都买才能说明产品靠谱。去年我们主动下架了一款产品——果茶，我跟团队说，现在卖得有点量，是因为我们有渠道。但我们不能这样。
　　《晚点》：听说元气内部像游戏公司，很多团队在赛马，只有数据好的才给资源。
　　唐彬森：我认为好和坏的东西都不是主观的，是相对的，就是百里挑一、千里挑一。所以元气的产品理念是不要说好不好，要说你试了多少次。我们有些部门一年试错预算几千万，从口味、包装都做数据测试，最后选数据最好的。
　　游戏公司特别能耐得住试错，因为在这个行业，失败很正常。传统企业希望提高产品成功率，我们是承认我们不知道未来，所以要降低每一次试错的成本——这是两个世界。
　　《晚点》：你如何通过机制让员工感知到公司愿意承担更多的试错成本？
　　唐彬森：我们不鼓励员工去做只关注到眼下的、有短期效果的事情，奖励都是事后追溯。比如今年我们颁给燃茶团队一个奖——叫产品改变公司命运，给整个团队奖励公司股份。
　　《晚点》：元气森林和你之前创业做的游戏公司智明星通在方法论上有多大比例是复用的？
　　唐彬森：我之前说，战略要向二级市场投资人学习，管理要像 ＂海盗＂ 学习，产品要向游戏公司学习。巴菲特动动脑筋就能获得收益，所以战略想得最明白的是二级市场那帮人。很多公司看上去管理好，实际是因为业务牛*。如果公司不挣钱、不牛*还能把队伍带好，那是海盗——拼命，干的还是脏活累活。
　　产品能力上，游戏公司非常强，每年出很多产品，一款接不上就挂掉。很多互联网公司表面产品能力强，但它出一款产品就够了，其他时间都在维护这个产品。
　　《晚点》：产品上模仿游戏公司，渠道和营销上，你们做对了什么？
　　唐彬森：以前便利店、夫妻老婆店很少接入新品，因为很多新品牌很多都起不来，让这些夫妻老婆店赚不到钱。
　　渠道上就一关一关过，接受规则。第一年我跟团队说，先把楼下芝麻粒大的小卖部做好。第二阶段是获得外围便利店的认可，再进入主流便利店，第三阶段是全国从头组建地推队伍，进夫妻老婆店，最后是全国下沉市场，这是个漫长的过程。现在我们全国加经销商有 6000 人，覆盖 80 万终端，10% 是便利店。
　　《晚点》：看来元气森林的成功路径和传统消费品公司并无不同，无非是大明星，大广告，大通路。
　　唐彬森：我们去年只做了一个分众（广告）、一个 B 站（晚会）、还冠名了湖南卫视的三档节目。我们希望元气的用户，吃到嘴里的广告、渠道成本占比是最低的。
　　《晚点》：但你们铺广告很猛。
　　唐彬森：铺广告是为了和对手正面较量。在中国做生意，如果关键时候不做好关键性的努力，就会错过机会。
　　《晚点》：广告上如何打透？
　　唐彬森：我们在 B 站晚会上花的钱和某些冠名商一样，但你记得他们的广告吗？不记得。我们要冠名就冠名这一天最好的节目，就只说一个产品——气泡水。当时团队都反对，但我没觉得这是一个重要的事情，多花点钱少花点钱不是主要矛盾。
　　《晚点》：言语中总是透着财大气粗。
　　唐彬森：全是教训。当时我们在美国是第一个发布农场游戏的游戏公司，但我们不敢花钱，对手 Zynga 一个月亏 1000 万美元，往死里砸，砸到 5000 万日活。12 个月后上市，市值 100 亿美元。后来我总结，人生每七年会遇到一手同花顺的牌，不 all in 就没戏了。
　　《晚点》：为什么是七年？
　　唐彬森：如果你每年都有好牌，那说明这个牌不够好。你每天都有机会就不是机会。
　　《晚点》：现在同行也把气泡水里的阿斯巴甜换成了赤藓糖醇，你们的竞争力在哪里？
　　唐彬森：我们每半年做一次升级，我们全线气泡水去掉了苯甲酸钠、山梨酸钾这类常用的防腐剂。而且降糖是全世界的趋势，我们还要继续降。除了赤藓糖醇，还有甜菊糖苷、罗汉果糖等代糖用于产品的迭代。但这些代糖更贵。
　　《晚点》：赤藓糖醇价格上涨很快，未来会走到上游，去控原材料吗？
　　唐彬森：这不是老板层面想的事，我只解决大问题，比如建厂。
　　今年 3 月一家国际巨头把我们的供应链断掉了，通过施压我们的代工厂，立刻停掉了合作。我们的渠道也遇到了挑战，我们在早期很小的时候不会遇到这种事情，但发展后一定会遇到。所以我们要自己建厂，我们还要建更美的工厂，成为可以卖门票的景点。
　　《晚点》：这和你做游戏时的理论相悖，你曾经说最好的生意是要用一款非常薄的产品打全球市场，而不是用一个非常重的产品做垂直。
　　唐彬森：以前是薄，现在要重，因为时代变了，行业也不一样。为啥搞工厂？因为我们想缩短配料表，想做不含防腐剂的气泡水，但国内的工厂做不了，我们只能自己来。
　　当时生产团队说，要建厂，有两个方案，其中一个比另一个成本贵一倍，但可以无菌生产，我说无菌生产啥意思，他说就是气泡水可以不用防腐剂。我说那不用讲了，就这个。因为没有防腐剂，所以我们得保证瓶盖难拧。很多消费者抱怨，于是我们又从德国引进一个瓶盖工艺来解决这个问题。光改进一个产线就花了 2000 多万，产线每次升级都需要投入很多钱。
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　　《晚点》：你最早是元气的投资人而非创始人，什么让你决定亲自下场？
　　唐彬森：换了三拨人，实在找不到人接手，当时好的创业者都去搞 P2P、O2O 了。那是我最惨的时候，最糟的时候我自己往里面充了不少钱。
　　《晚点》：＂充＂ 钱。
　　唐彬森：对。我们第一款产品花了 500 万，请朋友喝，他喝一口就不喝了。销售提议把货铺到下沉市场卖掉。我说这样我们未来品牌就毁了。最后还是花了 100 万销毁，找的那帮饮料专家也走掉了。第二拨人，我说搞全员持股，低底薪高绩效，结果又走了。
　　当时 COK（智明星通旗下游戏 ＂Clash of Kings＂，列王的纷争）挣了很多钱，大家都觉得老唐你搞饮料干啥。每次都问我，你还做不做？我说我一定是最后一个放弃的。2016 年，我把元气森林接过来自己干了，也是为了表示我对做成这件事的决心。
　　《晚点》：2014 年，你 32 岁，卖掉了智明星通，为什么要卖？今天米哈游等新一代游戏公司的崛起证明了这个领域还有很大空间。
　　唐彬森：他们爱游戏，我不爱，我只希望中华有为。我也不玩游戏，天天做游戏跟坐牢一样，还挣钱了。
　　《晚点》：不爱游戏，还赚那么多钱，内心爽吗？
　　唐彬森：不爽。卖掉公司那一年，我们是中国游戏行业第三名。我也纠结，但后来我想明白了，人生做重大决策时不能算账，会格局特别小。就想未来 20 年你想做什么事？就算不挣钱也干。我说我肯定不想做游戏。
　　公司卖了 27 亿，朋友们都觉得我卖亏了。因为当年利润 1.5 亿，卖掉之后利润翻了七倍。
　　《晚点》：说明接盘的那个人比你会管公司。
　　唐彬森：我们的业务基础很好，队伍一直很稳定。2008 年我们做游戏出海，我们是第一个。但 2014 年海外游戏已经全是中国公司。我证明了这个赛道中国人是有可能做成的，使命完成，我就觉得没意思了。
　　《晚点》：听上去你结束和开始一个事情的标准都是中国人有没有在这个赛道做起来。游戏是，消费也是。
　　唐彬森：了解一个人就看他第一桶金怎么挣的。我人生第一桶金是 2004 年作为北航研究生，在海外参加程序设计比赛打败老外成为第一名挣到的，挣了 25 万欧元。
　　当时比赛是在法国 3GSM 展会里，我们一个中国团队，举目无亲。然后我们就看到了华为的展台，他们是展会上唯一的中国企业，找到亲人的感觉你懂吗？我们还跑去和华为团队说你看我们也是中国人。所以元气森林后来有一个品牌标签就是中华有为。
　　《晚点》：你是连续创业者，自我认知擅长做什么、不擅长做什么？你还做过一个云计算平台，但失败了。
　　唐彬森：不存在擅长不擅长，一切都是命。
　　三十而立，就是要多试多闯。四十不惑，要找到并专注你喜爱的事情。但最后你会发现就是命。你做的买卖本身好不好，决定了谁牛*。中国、韩国、俄罗斯之前最大的三家互联网企业，都是搜索引擎、社交、电商。
　　有的人是五十而立，四十不惑，三十知天命就傻了；更多人是三十不惑，四十而立，也不行。节奏不能错。很多互联网大佬是撞上了大机会，他们也没多想。但我们是真的需要找机会，所以要持续创业，不断去找答案。这叫 ＂游牧民族＂。
　　《晚点》：不想找一个肥沃的市场吗？
　　唐彬森：所以我来做饮料。
　　《晚点》：是否因为这是个大生意而不是你有什么使命感。
　　唐彬森：我 2014 年成立挑战者资本，使命是 ＂中华有为、挑战巨头、投资好产品、相信年轻人＂。＂ 中华有为 ＂ 是说，行业前十名没有中国企业，我们应该投；＂ 挑战巨头 ＂ 是我认为这个世界没什么新概念，应该围绕老买卖去干。当时按这个逻辑选了很多行业。
　　《晚点》：想过几次要放弃元气森林？
　　唐彬森：好多次。
　　《晚点》：从觉得行业好到沉淀下来做好产品，中间发生了什么？
　　唐彬森：因为我看到中国市场上大多数做得好的消费公司都是外资。我想要做一款配得上辛苦奋斗的中国人的好饮料，就像美国有可口可乐，瑞士有雀巢。
　　《晚点》：消费品的品牌核心很重要，可口可乐过去几十年一直强调一个词是 enjoy，那么元气森林的品牌核心是什么？
　　唐彬森：平淡是真。我们希望成为消费者平平淡淡的陪伴，我曾经想拍过一个广告片，别人给你送 999 朵玫瑰，我就陪你按时下班，不离不弃。我们想为更多人提供更普惠、高品质的美好生活。
　　《晚点》：今天构建一个食品饮料帝国，和国外老牌食品饮料巨头相比，会走怎样不同的道路？
　　唐彬森：我们不构建，我们解决问题。解决问题的过程中版图慢慢清晰了。硬搞有用吗？
　　《晚点》：元气森林最终会是一家什么公司？
　　唐彬森：一家解决问题的公司。如果一个问题被现有公司解决得很好了，你去做是没有意义的，那是抢别人的蛋糕，这个世界不会奖励抢别人蛋糕的公司，整个人类信息系统都在不断鼓励对人类更好的行为。
　　《晚点》：人类要解决的终极问题是什么？
　　唐彬森：人类的终极问题跟我没什么关系，我解决不了，我也没那个水平。但有一点我相信，饮料这个市场最终跑不赢游戏，实物消费增长长期一定跑不赢虚拟。人类社会满足高阶需求的产品，会越来越重要，满足基础需求的产品在 GDP 占比会越来越低。
　　游戏是人类的最终方向，过去 100 年，就是不断把现实东西往虚拟世界搬运的历史。你不觉得人在一个真实世界里实现自我，太消耗环境资源了么？游戏是让人在虚拟世界里实现自我，环保高效。
　　我不玩游戏，但我喜欢游戏底层的东西，比如 IP。IP 和品牌很类似。未来元气森林可能会联手我投资的游戏公司一起开发 IP，否则又踏空了。
　　《晚点》：在什么情况下元气森林会被市场淘汰？
　　唐彬森：淘汰是注定的。不断有年轻公司，有年轻人出现，这个行业才有未来。作为行业领先的公司，让行业好起来的最好策略就是自己死掉。自己不死，作为一个老公司活下去，行业就没有未来。
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　　《晚点》：有人说元气内部把员工激励搞得像海盗一样，不论资排辈而是论功行赏。做得好奖期权、OKR 完成不好直接扣期权。
　　唐彬森：我这个人天生是喜欢海盗一样的团队。元气森林的基本法之一就是，对待老实人不能吃亏，对待烂人必须狠，对待优秀的人不能平均主义。我个人在元气的股份不超过 50% ，投资人十几个点，剩下都是团队的，20% 员工都是公司股东。我觉得一个公司组织应该有一种兄弟情谊、土匪情谊，不应该搞得太职业，应该有一种海盗的感觉。就是大家是平等的、简单的，一堆有情有义的人做一个有意义的事情。不能搞太多条条框框，搞得人与人之间距离越来越远，应该更真诚、更简单。
　　《晚点》：你的同事说你每年在微信上发几十万红包。
　　唐彬森：我经常会做一些价值观的问答，谁答对了就给谁发红包。比如问 ＂这件事情违背了我们公司的哪句土话？＂
　　《晚点》：举个例子。
　　唐彬森：＂沟通有问题 , 两个人都是笨蛋＂；＂好公司是健身房，坏公司是养猪场＂，健身房是你干的时候很累，干完之后爽。养猪场是去的时候爽，走的时候被宰掉。
　　《晚点》：元气森林现在几千人，你有想过到几万人要怎么管理吗？
　　唐彬森：几万人的话，管理产品团队最重要。管理这个问题随着系统化会变得简单，相比起来，找到核心问题才难。公司到底是为解决什么问题而存在？如果没想明白，你整个战术上都对了，战略上也是错的。
　　《晚点》：多大的钱你会管？
　　唐彬森：公司很少有审批到我这儿。
　　《晚点》：在什么情况下会妥协？
　　唐彬森：我大多数情况是授权的，所以我很少会妥协什么事。
　　《晚点》：什么时候收权？
　　唐彬森：在一些关键性、其他人不敢做这个决策的时候。有一种决策是你做对了，大家从来不会感到对的价值。还有一种是，出问题了，肯定是因为你没做这个事情。
　　《晚点》：元气早期的几位高管都离职做饮料创业了，如何看待这件事？
　　唐彬森：我都已经习惯了，祝福他们。一位出去的高管去年还给我送了一箱茅台，我说不用，他非要给，那就要了呗，再退回去多不好。
　　你要想，一个优秀的公司是不会让优秀的人离开的。如果离开的是一帮烂人，说明这个公司牛*。如果离开的都是人才，说明这个公司傻*。
　　《晚点》：你也招了从字节跳动离职的高管，那说明字节跳动是牛*还是傻*？
　　唐彬森：招这人是因为这是个对产品有爱的人，有爱，且不为钱发愁，才能把产品做出来。
　　《晚点》：一个投资人想问你，元气森林融资时，为什么给投资人的条款这么苛刻？你也是投资人，你希望被创业者这样对待吗？
　　唐彬森：那这个投资人想不想投？
　　《晚点》：他想投。
　　唐彬森：这不完了吗？我反正没有强迫你。我们当时定这个估值，他们都在抢，抢就抢吧，我说反正谁来就给谁。我不提价，就营造这种氛围，大家抢着进来。
　　《晚点》：什么项目元气森林自己做，什么项目挑战者资本投？
　　唐彬森：元气森林能做的挑战者不做，挑战者做元气森林解决不了的问题。
　　《晚点》：比如白酒？
　　唐彬森：白酒、啤酒，元气也在搞，界限还是不太清楚。酒不能太着急，你看最后中国活下来的消费品都是国企，因为慢。我们最近还投资了一个英国儿童食品公司，买了澳洲的一个燕麦奶。我们的理念是全球最好的东西服务全球市场。
　　《晚点》：如何挑选被收购消费品品牌的 CEO ？
　　唐彬森：看一个创始人有没有挣过钱，是一个最简单粗暴、证明他有没有能力的方法。有一次沈南鹏（红杉中国创始人）问我，＂活力二八＂ 这个项目好不好？我说老板自己创业挣了两千万，你看着办。
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　　《晚点》：除了写日记这个爱好，听说你还几十年如一日坚持看《新闻联播》。
　　唐彬森：以前每天看，现在太忙，只能每周看，一次看七天，快进，20 分钟看完。
　　你们都不知道怎么看吧？小米电视的视频热点，点进去有一个《新闻联播》频道，能回放。
　　《晚点》：看到什么会停下来？
　　唐彬森：又建了什么工程、修了什么路，讲这个地方怎么扶贫的。我从小就爱看，每天看看国家有什么积极的变化。
　　《晚点》：如果你当合肥市市长，会投资蔚来吗？
　　唐彬森：不知道，可能我到那个体系里面，会是另外的思考方式。人的价值观都是小时候形成的，所以我听一个人唱歌就知道这人是什么年代人。
　　《晚点》：你 1982 年出生，你的朋友说你爱唱《在水一方》，那你是什么年代的人？
　　唐彬森：我跟任正非是一代人。因为我从小跟我爷爷奶奶在一起长大，我奶奶唱邓丽君的歌，我爷爷唱《歌唱祖国》，我听到《歌唱祖国》会哭的你明白吗？
　　我还爱唱《女儿国》，我觉得唐僧其他关能过，最难的一关就是女儿国。我经常讲老板一定要有心力，不是脑力。所以我认为唐僧就是最好的 CEO。
　　《晚点》：你多次表示很佩服华为，最佩服华为什么？
　　唐彬森：我觉得任正非是一个用大白话讲基本规律的人。
　　我上大学时特别想问学校，为什么不教我们学 Java、学 PHP，老跟我们讲计算机系统。我觉得这些东西有什么可讲的，又解决不了问题，我要去写代码，要做网站，我甚至想报一个什么网站速成班。后来我理解了，有些东西是变化的，今天你需要 Java，明天需要 PHP，过两年又需要别的，那些东西是不值得学习的。真正有价值的是那些系统、语言、数学等最基本的东西。
　　做企业也是这样，任正非说得对，没有什么道理，豆腐磨好有人买。这个世界上有一种商学院的商业模式是以卖课来挣钱，诱导大家速成。但真正牛*的教育机构就是哈佛、耶鲁，他们教的是第一性原理，他指望学生给他捐钱，所以他一定想办法把学生给教育好。
　　《晚点》：什么人在你心里是朋友？
　　唐彬森：有一次我在中欧跟新生讲，上商学院应该有四个原则：第一是不要面向机会，要面向未来大趋势。第二不要交生意上的伙伴，要交心灵的朋友，好多人去商学院做生意，这种人越做越差。我觉得一个 CEO 是很孤独的，需要一些人喝喝酒聊聊天。第三是不要只寻找变化的东西，要寻找不变的东西。