喻旭数字化转型成效不足16，如何应对

　　一、低成效的数字现状
　　数字化在中国如火如荼进行，然而根据《埃森哲2021中国企业数字转型指数》报告在中国数字化成效显著的企业占比在2021年仍然不足16%，也就是开展数字化的100家企业里，超过84家认为自己的转型是失败的。
　　而究其失败的原因，并未指向系统的规划和实施问题，更多则关于组织方面问题。根据《华为：企业数字化转型之道》的调研数据指出，员工抵制、系统与业务不贴合、项目管理不善、团队技能不足是主要的几个原因。如下图：
　　于是，企业在实施数字化转型过程中，逐渐将对系统开发的关注，转向了围绕系统相关的企业变革的关注。
　　二、变革思维指导转型
　　哈佛教授：克里斯坦森指出＂许多公司技术融合战略的失败，不在于受制于技术能力不足的限制，而在于它们联结＂新价值网络＂能力的不够，体现在与供应商和消费者的联系不够，因而不能够利用技术能力创新产品和服务，满足市场需求。＂
　　他启示当下的企业IT只是实现业务的手段，需要从＂关注IT设施＂，转向 ＂关注企业与客户，企业与员工之间的新价值、新关系、新流程。＂ 重点是对齐业务，优化流程，有效组织IT的成熟使用。
　　作为企业不能再向过去的信息化时代那样，仅仅将IT作为固化公司业务流程与标准的手段，而是要：
　　将其作为驱动公司创新的推力，助力公司全价值链敏捷性、灵活性应对外部环境的变化。
　　如：供应链数字化、生产作业的数字化、管理数字化、营销数字化，这正是全价值链数字化的有效反映。
　　三、全链路的数字变革
　　公司从信息化到数字化的转变，要抓3个关键：
　　1、向前：对齐价值链的业务环节。
　　2、向中：IT变革治理。
　　3、向后：落地训战陪跑。
　　可以参考如下模型：
　　1、业务创新规划
　　率先为转型动作提出指向意义，用意义对抗虚无，哪怕意义是错误的也必须要事先假设。转型动作就像大海中航行的帆船，在出发前要知道＂驶向何方、行使地图、行驶计划＂，船长要为船员构建意义图景，也可能只是一场虚幻狂欢，但意义的作用不可或缺；
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　　在数字转型方面，具体表现为：描绘数字化愿景、目标；统一公司上下共识、设计蓝图；定义项目的指标、实施举措和计划，并落实到人和时间。
　　如果只是营销领域的数字化，企业便要指出营销数字化的目标、愿景、策略蓝图与落地举措。不要视图完美，而需要在实践中去快速修正假设。因此，＂IT服务业务＂是其生来使命，企业需要构建一套IT服务业务的逻辑体系。
　　2、IT变革治理
　　数字化变革是从上到下的战略，不是某个企业单元的修修补补，因此势必会在内部遭遇各种阻力，尤其是利益受损人员的阻力，比如：金钱、权利、习惯、观念，这些都带来反抗力量，是人的天性本然。因此要用治理思维看待数字化项目，萝卜+大棒，打通瘀阻，因此，企业需要在＂变革治理＂的理论框架指导下找疏通方法。
　　另外，开展以最小场景单元、轻量切入、精益敏捷的开发过程。利用SCRUM的精益开发理念，构建＂概念-计划-开发-验证-试点-部署＂6阶段开发流程。从瀑布开发到敏捷开发，以速赢、快速绩效为导向，进行敏捷、务实的开发过程，因此，企业还需要构建一套＂敏捷开发＂的逻辑体系。如下图：
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　　3、落地训战陪跑
　　解决员工没能力、没意愿、没方法的问题，有效推进落地执行。数字工具不用起来则无效果，用起来是关键。
　　因此，围绕变革创新，需要＂建流程，做标准，定制度，用激励，树标兵，重督导，看结果＂，持续循环复盘，直到成功。
　　可以按照＂训战准备--标杆打造--全员复制＂3个阶段开展（如下图）。因此，企业需要构建一套＂落地训战陪跑＂的逻辑体系。
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　　该阶段验证数字化成效，并将流程、激励、标准等关键内容总结为＂SOP＂在公司内部沉淀与推广。
　　四、挑战与出路
　　无论是转型企业自身，还是帮助企业转型的IT公司、咨询公司、运营公司，他们的所作所为都需要有共同的意义指向，即＂成功＂。这也是近来很火的＂客户成功＂概念，不能指向客户成功的服务，只会是一锤子买卖，难以被客户认同，实现持续＂续签＂。于是，IT公司、咨询公司、运营公司永远都在发展新客户的路上，公司营收始终难以形成新老2:8的平衡点。
　　在＂客户成功＂的统一指向下，各持差异基因的IT、咨询与运营单元，互补整合成为新课题。姑且不论3大单元的整合难度与方式，单从理想愿景来看，指向成功的数字化转型，打通＂向前、向中、向后＂的变革链路是必然选项。
　　喻旭著作，清华大学出版