40年屹立不倒，新希望凭什么？

　　新希望集团作为一家现代农牧与食品产业为主营业务的民营企业，立足农牧行业并不断向上、下游产业延伸，形成农牧食品、乳品快消、智慧城乡等相关产业，是处在＂建设农业强国＂的一线企业。
　　两会期间，作为民营企业家的全国政协委员、新希望集团董事长刘永好针对农业以及相关产业提出多项建议。刘永好表示，在农业强国的大战略中，发挥企业在产业链构建、关键资源配置、数字化赋能等多个维度的重要作用，打造一批具有核心技术、市场影响力和国际话语权的世界级农业强企。
　　长期主义，低调务实
　　1、坚持＂草根精神＂
　　在新希望从创办到壮大的40年，刘永好始终十分珍视＂草根精神＂。如果我们要解读＂草根精神＂，有三个核心关键词是绕不开的：
　　(1)接地气：刘永好和新希望人始终记得农牧产业的＂出身＂，生活作风朴素，坚持＂用小企业的精神办大企业的事＂。
　　(2)坚韧不拔：刘永好时时强调要有＂创业之心＂，＂野火烧不尽，春风吹又生＂，坚持不懈地做实事，不在乎一时的成败。
　　(3)谦逊包容：新希望内部重视不分行业、不分阶层、不分身份的学习，谦卑、包容，奠定了企业带着浓郁草根精神的创新文化。
　　接地气的做事态度、坚韧不拔以及谦逊的＂草根＂本色，也在刘永好身上时时体现。
　　2、风险意识
　　强烈的风险意识是刘永好的重要特质。
　　在新希望发展的40年间，中国民企有过不少冒进岁月。一个个风口上，你方唱罢我登场，有不少人短时间赚得盆满钵满。但刘永好始终对＂麦田＂之外、自己不了解也掌控不了的投资领域十分谨慎。
　　新希望正是做到了坚守农牧民生、长期主义的集团策略，抵御各种风险诱惑，才能够在各种时代的风浪之中行稳致远。
　　风流总被雨打风吹去，能永葆风流者，唯长期主义者！
　　3、保持企业活力
　　在互联网时代，员工和老板的界限正在被逐步打破，创业多元化，机会也很多，如果领军者们不同心协力，就难免陷入＂大企业病＂的困扰。
　　(1)永远保持一个精干的总部。 现在，新希望作为一家营收2000多亿元的世界500强企业，总部始终保持在120人左右。
　　(2)建立红军、蓝军的组织管理机制。 一个创新业务推出的时候，建立红军、蓝军，甚至黄军，进行内部竞争。从成本角度看，增加内部竞争会增加一部分成本，但如果内部没有竞争，就会一团和气、缺乏动力，＂不竞争才是最大的成本＂。
　　(3)企业要提前关注传承，不能等到最后一天再去想传承的问题。 提前把舞台让给年轻人，不让他们在成长过程里受到各种干扰，这才是一个新陈代谢的组织的良性状态。
　　(4)通过合伙人机制，把个人的利益和组织的利益绑在一起。 为了培养更多的具有企业家精神的合伙型的经理人，刘永好总结了＂共识、共创、共享、共担＂的＂四共＂机制，即在投资理念上取得共同认识，在项目上共同投资，在利益上共同分享，在投资风险上共同分担。
　　紧跟时代，变革组织
　　当互联网浪潮打来的时候，新希望如何接招？刘永好又是如何让一个传统行业紧跟时代潮流，完成向科技企业转身？
　　1、＂顺潮流、快半步＂
　　刘永好将新希望的发展经验总结为＂顺潮流、快半步＂。
　　(1)洞悉时代规律，敏锐地抓住市场供求发生的根本变化，顺势而为，企业就能事半功倍。
　　潮流已来，刘永好迅速转变思路，广泛地向小米、腾讯、美的等企业学习，迅速地把握住了＂互联网+＂＂To C＂发展的时代潮流，将新希望从封闭的农牧产业中解放了出来。
　　(2)判明大势后，要＂快半步＂发展。
　　刘永好的秘诀是，＂宁愿走快半步，不要走快一步。任何时候，不是冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了。
　　为了＂快半步＂，要始终推进小企业式的接地气、灵活性、快速变化能力的提升。通过开放、灵活、互利、共赢的方式，才能每一个时代都成为＂快半步＂的行动者。
　　2、干部年轻化
　　新希望2000多名中层以上管理人员平均年龄不过30多岁。新希望内部流行一句话，＂年纪不是年纪，心态才是年纪；年轻不是年轻，创新才是年轻＂。
　　(1)采用干部竞聘制。新希望内部的干部采用竞聘制，竞聘的标准有三个：一是个人有意愿、积极性；二是有战功，不论年龄、资历，有业绩、有战功就行；三是有组织贡献，光个人干得好还不行，还得有胸怀，帮助别人成长。
　　(2)配合干部年轻化，还有收入机制的变革。新的收入机制采用增量分法，除工资外，绩效、奖金可预期、可衡量，尤其是对超出预期的增量部分实行重奖。这样，每个人都有清晰的年度或阶段目标。
　　3、布局新赛道，建立产业生态
　　传统制造业如何不被时代抛下？刘永好坚定地带领新希望用＂互联网 +＂拥抱新经济、新消费。
　　(1)行业选择上，必须成立与新希望产业有关联的，能推动产业链上的企业良性发展的，让创新、投资和运营发展相结合的独立运营的新平台，以建立完整的生态体系。
　　(2)建立产业生态的投资不是击鼓传花的游戏，要做的是＂养儿子＂。发现有潜力的赛道和企业、长期陪伴、手把手教、持续赋能，以及共同成长，投资人和创业者共同努力将新平台不断做大。
　　(3)开拓新赛道，就必须要更多年轻的耕耘者，激发他们、留住他们、培养他们。新的合伙人机制、新的兵团作战方法，都是配合新赛道发展的题中之义。
　　新希望：给员工安全感的企业文化
　　新希望是一家很有安全感的企业，员工在新希望工作普遍有一种强烈的安全感和稳定感。新希望的＂三像＂文化，可能就是对这种安全感的最佳注解。
　　第一是像军队。
　　一家企业，首要任务是＂活着＂，要想活下来、活得好，战斗能力是第一位的。这就要求企业要像军队，令行禁止，组织力、执行力、攻坚能力要强。同时，新希望还有一种强烈的＂战功文化＂，所有人都很清楚，要获得提拔、进步，要有收获，关键还得靠自己立下战功，这也激励着年轻人以结果为导向、以绩效论英雄，长江后浪推前浪。
　　第二是像学校。
　　企业要健康发展，成为百年企业，关键在于学习、创新和人才培养能力。只有后备人才不断顶上来，才能实现新陈代谢、永续发展。
　　新希望有自己的MBA商学院，有成熟的学习体系。但最能体现新希望＂学校＂色彩的，还是刘永好一直强调的＂干中学＂。
　　在新希望，学习的一种重要方式是实战。新希望的＂现代师徒制＂，集团招收管理培训生，安排副总裁级核心高管一对一传帮带，之后安排他们进入一线，上下结合，帮助管理培训生迅速成长。
　　第三是像家庭。 在新希望，有浓浓的＂家文化＂味道。＂三像＂文化是一个有机体，不能只讲一点、忽略其他。刘永好总结说：＂只像军队，执行力强，但是温柔度不够，学习力不足；只像学校，教书育人，但是缺乏执行力；只像家庭，互相关爱，但是执行力和学习力做不好。必须三者结合。＂
　　什么是企业文化？
　　东方战略管理专家、世华教育科技集团创始人/董事长姜岚昕老师在《战略执行系统—成果第一的驱动引擎》 的课程上讲过，好的企业文化是对员工的一种隐形的激励措施。文化是非权力、非制度，却比权力和制度更有感召力、约束力和驱动力！ 文化管心、制度管人、流程管事！
　　姜岚昕老师的这句话已经囊括了管理的精髓。很多有成就的管理者对这句话都会表示出高度的认同。其实，在同一种制度约束下，按照统一的流程标准去做事，就用同样的文化认同凝聚人心，就是现代管理的基本要义。
　　企业是人，文化是魂。文化是解决组织灵魂最有效的方式！企业文化是自然影响力，可以润物细无声，牵引人的思想！抢占人的心智，驱动人的行为，滋润人的灵魂！当企业用强大而统一的文化去管理人和塑造人时，＂聚＂是一团火，＂散＂是满天星。人心齐，泰山移！
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