管理是手段，经营才是目的！搞清楚5件事，才能活下去！（经典）

　　创业团队管理需求有三个特点：
　　聚焦核心：创业企业由于人员较少，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；
　　简单直接：指令与工作安排要足够直接，简单粗暴有效说的就是这个意思，中小企业的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
　　可以落地：中小企业时间紧迫，需要拿来能用，用后有效。战术分配、任务分工越清晰越好，员工遵照执行。
　　做好中小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事
　　想想怎么赚钱（经营）
　　为了赚钱要做什么事（管理）
　　做这些事需要哪些人（人力资源）
　　这些人明天要做什么（计划）
　　这些人昨天做了什么（总结）一、想想怎么赚钱（经营）
　　如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。
　　如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。
　　需要注意的是：
　　无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。
　　管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。
　　二、为了赚钱要做什么事（管理）
　　知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
　　所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。
　　所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。
　　如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
　　需要注意的是：
　　小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。
　　在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。
　　管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。
　　管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
　　三、做这些事需要哪些人（人力资源）
　　雷军说 ＂如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。＂
　　可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人既重要，也不重要。
　　说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。
　　说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才或者养的起。
　　所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。
　　对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：
　　这几个活会干么（胜任）？
　　不会的技能愿意主动学习么（潜力）？
　　什么时候能来上班（到岗）？
　　愿意加班么（补位）？
　　想要多少钱（成本）？
　　撑起摊子，跑起来是最重要的。
　　需要注意的：
　　岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？
　　编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。
　　沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
　　薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润，给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
　　四、这些人明天要做什么（计划）
　　人和事加在一起就是计划。
　　很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。
　　事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。
　　大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早上上班15分钟站会，每晚工作日报（充分使用移动办公工具，高效直接），每周五复盘周会。
　　衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了
　　明天要做什么？
　　需要准备什么？
　　会有什么成果？
　　存在哪些风险？
　　可有应对方案？
　　需要注意的：
　　管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。
　　当你没有计划时，你正在计划失败。
　　计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。
　　战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。
　　五、这些人昨天做了什么（总结）
　　制定计划容易，总结复盘很难，很难。
　　小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。
　　每天的团队工作会，主要议题：
　　确认目前进度；
　　依据进度进行协调，调整分工或者明天工作安排；
　　沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。
　　需要注意的：
　　大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。
　　先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。
　　小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。五件事背后是一个词：务实。
　　君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。
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