最容易成为高管的人，都具备这3种素养

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　　有这么一句俗话：＂火车开得快，全靠车头带。＂
　　一家企业的成败，也在很大程度上受到高管团队的影响。
　　企业用对了高管，经营就成功了一半；
　　而用错了高管，就有可能导致灭顶之灾。
　　用错了1个人，输了整个公司
　　20年前，诺基亚是手机制造领域当之无愧的霸主。
　　当年的诺基亚有多牛逼？它曾连续15年稳坐手机销量王者宝座，它推出的每一种经典机型，都有上亿台的销量。
　　然而，仅仅是十多年后，诺基亚手机业务就被微软以72亿美元的＂廉价＂收购。
　　为什么诺基亚会走到这一步？
　　外界的分析有很多，很多人都将此归咎于诺基亚董事会在2010年引进的高管斯蒂芬·埃洛普。
　　因为，正是埃洛普在入主诺基亚后，诺基亚的历史被彻底的改写了。
　　2010年，诺基亚董事会任命埃洛普为新任总裁兼CEO。
　　不曾想，埃洛普新官上任三把火，竟直接烧死了诺基亚，照亮了微软。
　　第一把火，他砍掉了塞班系统，塞班系统虽然落伍，但操作简单，在全球拥有众多拥泵，塞班手机每季度约出货2000万部，是诺基亚当时最稳定的摇钱树。这次＂流血自宫＂斩掉诺基亚＂软件＂这条腿。
　　第二把火，拒绝安卓系统。将诺基亚的安卓手机部门拦腰砍掉，并拒绝了与谷歌安卓的合作，进而失守占据世界手机市场大半江山的安卓系统。
　　第三把火，过度依附微软。取消了与英特尔合作开发MeeGo系统，宣布诺基亚与微软公司达成战略合作伙伴，采用Windows Phone 7操作系统。结果，微软宣布新一代操作系统不兼容运行Windows Phone 7.x的手机，这让诺基亚丧失了主动权，处境非常艰难，销售大受影响。
　　还不仅如此，埃洛普也没有为公司制定发展蓝图，不懂得培养团队，并用来自微软的年轻经理取代诺基亚的顶尖人才。
　　一位诺基亚前高管就直言不讳地指出：＂埃洛普运营公司更像是小气的CFO而非有远见的CEO。＂
　　正是由于埃洛普的一系列骚操作，直接将诺基亚推上了万劫不复的境地。
　　当然，将诺基亚的没落全都归咎在埃洛普的头上，是有欠公允的。国外有学者在调查后指出，＂组织畏惧（organisationalfear）是＂杀死＂诺基亚的元凶。
　　在诺基亚内部弥漫着恐惧的氛围，一方面公司的高管们面对内外部的竞争压力，变得喜怒无常。而中层因为害怕高管的反应，个个如惊弓之鸟，变得沉默寡言，或者只报喜不报忧，提供过滤掉的信息。
　　正是这一切导致诺基亚逐渐走向了覆灭的边缘。而诺基亚用错了埃洛普，更是加速了这一进程，输掉了整个公司。
　　什么样的人，做不了高管？
　　用错了高管，对公司的危害极大。
　　尤其是一些有着决策权的高管，更可能会将企业带上一条不归路。
　　什么样的人，做不了高管呢？
　　有这三个特征的人，是做不了高管的。
　　第一个，没有战略眼光。
　　战略指引的是方向。高管必须具备的是高于员工的战略眼光。
　　因为，高管是领路人。你必须心中有方向，才能确保团队走在正确的路上；
　　你必须看得远，才能避开路上的陷阱和障碍，不致让大家掉进坑里，或者被阻碍了前进的脚步。
　　如果一个高管没有战略眼光，每天盯着自己的一亩三分地的，没有大局观，只见树木不见森林，是很难有大的作为的。
　　最可怕的是，如果这个高管没有战略眼光，偏又执行力超强，一旦方向错误的话，就很可能会把整个团队带到坑里去。
　　第二个，没有成人达己的胸怀。
　　有些人能力很大，但胸怀很小，他们只关心自己，不关心别人，这样的人是不能成为高管的。
　　职场中，其实有很多这样的精致的利己主义者，他们的眼里只有自己与自己的利益，只要和他的KPI没关系，他就不上心。
　　有功劳都据为己有，有问题都甩锅给别人。不关心别的团队，也不重视和其他部门的协同。
　　这样做不但会让团队离心离德，对公司长期的文化价值观更是一种损害。
　　身在高位，如果眼里只有个人利益，没有公司整体的利益，就会成为公司的蛀虫，他们的权力越大破坏性就越强。
　　第三个，不能培养团队。
　　公司的发展靠的是团队共同努力的结果， 一个人走得很快，但一群人可以走得很远 。
　　怎么确保一群人走得很远？作为高管，就一定要做好组织的人才梯队建设，培养好接班人。
　　如果只是高管自己厉害，人才梯队却跟不上，出现人才断层，那整个团队就相当危险了。
　　因为，一旦这个高管离开了，就没有人能挑起大梁了，业务就无法运转了，整个团队也就垮了。
　　做高管，要具备这三个素养
　　那么，什么样的人适合做高管？他必须具备三个基础的素养： 眼光、胸怀、超越伯乐。
　　01.眼光
　　什么叫眼光？核心有三点：
　　第一， 你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。
　　华为为什么能在美国的打压下屹立不倒？就在于华为任正非超前的战略眼光和对企业未来发展的提前布局。早在20年前，华为就启动了＂备胎计划＂，其中就包括＂鸿蒙＂操作系统和海思麒麟芯片。
　　当美国倾举国之力对华为打压，切断了华为所有的供应链后，华为立马实施＂备胎计划＂，让＂鸿蒙＂转正，化解了存亡危机。
　　第二，你要会sell（销售），会＂卖＂你的梦想 ，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。
　　第三，你要有结果。 为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，你不知道自己的方向是对还是错。
　　有结果才有效率。方向是对的，就坚持；是小错，就调整；是大错，就放弃，另想办法。
　　02.胸怀
　　高管的胸怀，也有三个核心要点：
　　第一，领导者是寂寞的。
　　管理者越往上走，越是身处高位，越是寂寞，所以管理者要学会自己舔舐伤口。
　　做高管，你是领路的人，往哪儿走，怎么走，你需要做决定。
　　但很多时候，你的决定可能会不被人理解，赞同你的人少，反对你的人多，这个时候你的内心其实是很寂寞的。
　　怎么办呢？你只能自己调节心态，耐住寂寞，学会自得其乐。
　　第二，管理者的胸怀是委屈撑大的。
　　为什么你可以做高管？因为你受了委屈、冤枉的时候，你坚持了，很多人坚持不了，他走掉了，就没机会做到高管。
　　当你做了高管时，你发现压力更大了，你像个＂夹心饼干＂一样，夹在老板和下属中间。
　　有时候老板会质疑你，觉得你和他的方向不一致，老板看到的是大象全部，而你看到的可能只是一个尾巴。
　　而你的下属也常会不理解你，你很多决定是从战略高度出发，而他们不在你的位置上，也不能理解你做出的决定。
　　每个高管都有自己的委屈，所以说胸怀是被委屈撑大的。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以坐到多高的位置。
　　第三，心态开放，至柔至刚。
　　有胸怀的人一定是开放的，你要有容人的气度和胸襟，你要能接纳不同的意见。
　　你的内心是非常柔软的，能够包容别人，能站在对方的立场去考虑问题，理解别人的决定。
　　但同时你的内心无比强硬的，能够坚持原则，不会因为人情或者其他因素就放弃原则。
　　03.超越伯乐
　　超越伯乐实际上就是：找对人；养好人；养成人。
　　第一个，找对人
　　你要会识人用人。这对于决策层而言，是极其重要的。
　　乔布斯说：＂一个出色人才能顶50个平庸员工。＂他将四分之一的时间都用在了找人上，并且经常亲自招聘。
　　因为，他明白，只有找对人，招到真正一流的人才，才能不断地带领着他们打胜仗，做出真正有价值的事情。
　　第二个，养好人
　　在用的过程中养人，在养的过程中用人。
　　第三个，养成人
　　你要真正培养出接班人来。你要做好人才梯队建设，培养出可以接替你的人，唯有如此，老板才有可能提拔你，让你去负责更多业务。
　　作为高管，不要害怕被替代，如果你因此就不敢大胆培养人，那你迟早会被替代，你一定要有胸怀去找能超越自己的人。
　　所谓的高管，究竟＂高＂在什么地方呢？不是他的职权、层级有多高，而在于他的格局、视野和境界有多高。
　　最后，我们总结一下：
　　什么样的人不能做高管？有三个特征的人，做不了高管： 没有战略眼光的人；没有成人达己的胸怀的人；不能培养团队的人。
　　那么，能做高管的人，需要具备什么素养？ 第一、眼光，看得见别人看不见的机会和灾难，带领团队做正确的事；第二；胸怀，耐得住寂寞，承受得了委屈，心态开放，至刚至柔；第三，超越伯乐，能培养人。
　　成为一个好老板、好高管，除了具备职业素养与顶层思维外，还需要懂商业设计，知道如何定战略，并如何将战略执行下去。
　　也要懂人才梯队建设、文化体系设计，知道如何做绩效体系设计，通过绩效管理更好的激励员工。
　　也要学会财务/资本设计，通过资本和财务，更好的驱动业务……
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