海航官宣破产重组，美业如何正确认知集团化业务？

　　1月29日下午，海航集团发布声明称：相关债权人因我集团不能清偿到期债务，申请法院对我集团破产重整。一时间在网络上掀起大浪。人们纷纷哀叹：撑了3年了，终于撑不下去了。海航集团，创立于1993年，旗下的子公司多如牛毛，涉及44个细分行业，总资产曾经超过万亿，营收6000多亿，旗下上市公司多达13家。2013年海航的扩张突然进入快车道：60亿美金并购英迈公司，100亿美元收购爱尔兰飞机租赁公司，65亿美元收购希尔顿酒店集团25%的股份；22亿美元购买纽约park ave大厦，买下《财经》杂志等等一系列大手笔操作。几年来海航投入了超过400亿美元用于并购，参股境内境外上市公司26家，成为了真正的巨无霸。盲目扩张+收购海外资产的背后，是海航借钱实在是太容易了。17年开始国家的限制外资政策与贸易战让海航开始不断变卖资产，而高额的利息让海航开始举步维艰，随着陈锋的离世，海航风光不再。很多人会以为，是疫情打垮了海航集团，但从本质来看，盲目的扩张和无尽的金融杠杆，才是它破产的主要原因。
　　在今年，＂集团化＂在商业社会中被不断戳破，前有国内的华晨、方正、雨润接连破产，后有欧舒丹、维秘这样的国际品牌应声倒下，那些冰山之下的＂大多数＂也仅在残喘续命而已。 从管理行为来看，集团业务无外乎两种：
　　其一是以产业链条为核心 进行上下游投资，以扩大产能，提升利润空间；
　　其二是以投融资为核心 ，充分利用现金杠杆来扩充业务范围。在美业商业演化的进程中，多数经营者都会选择＂集团化＂的发展模式，以实现上述二者的管理功能，而如何正确找到集团化发展的路径并保持长期业务健康并行？我与大家交流一下我的几点看法：
　　01、学会认清＂真业务＂与＂假业务＂
　　＂集团化＂业务起源于工业革命时期，其本质意义是推动企业从单一链条式的生产模式转向为综合式的产业集群管理模式，为企业搭建出成熟的供应链，让核心技术不受制于＂采购＂环节。海航的商业模式是21世纪新型集团化业务代表，这样的模式＂真假混杂＂，大多是通过＂资本拆借＂的方式来扩大业务面，而并不牢靠的经营根基则为集团带来了巨大的风险，＂海航系＂的上市公司散户超过百万，而2020年海航系的＂伪业务群＂累积减值超过百亿，＂集团化＂业务名存实亡。在过去的十年，美业也开始走向集团化的发展道路，多以核心门店产值倍增后投资医美、大健康、新中医、口服、牙科、植发等业务为代表，以＂存量开发＂与＂消费上升＂为立足点，以推动＂大客大单＂的出现。不过在集团化走进千家万户之时，我们不难发现这更像一场＂虚假繁荣＂，锣鼓喧天的背后是大多数人难以为继的现金流。以成立自有单独的医美品牌为例，其运营的沉没成本是十分高昂的，其核心客群主要源于生美门店的输送，如果基本面夯实，同时＂直客渠道＂建设的相对完善，那么医美业务着实是实现业绩倍增的好帮手，利润也会十分可观；但随着消费方式的迭代，企业基本面普遍不足的问题迅速浮出水面，这时在丧失＂精准客群＂后的医美反而会开始变成＂负资产＂，高昂开支也会制约核心业务的创新迭代。 ＂真业务＂与＂假业务＂的区别在于能否实现最基本的独立生存，如果是环环相依的模式，那么＂多米诺骨牌＂的效应就会发挥出来。 行业在这几年确实出现了一些在区域市场做得非常优秀的企业，为了集团化及多元化的发展盲目扩张而破产的事例，确实令人可惜。今年我们并不建议客户在未来的发展规划中过早地脱离核心业务而进行周边开发，因为发展期最重要的是＂聚焦策略＂，扎实深耕核心业务，而外向的＂隐性＂务则可以通过投资、参股等方式来提升利润，弱化成本风险。同时，在商业竞争高密度迭代的当下，我们更加建议经营者能够有效的实现资金归拢，战略发展意义之外的地产、消费品、互联网产品要谨慎投资，随着国家对金融杠杆的收紧，未来现金必将成为企业转型升级的＂命门＂。
　　02、组织变革下的＂职业化＂团队
　　集团化业务多是企业走过了＂业绩为王＂的第一阶段后的＂自然产物＂，集团化业务的顺利开展注定离不开组织的推动与变革。以华为为例，在过去的20余年间，根据业务模式的变化华为多次调整了自己的组织架构，同时实现了责任人的更新换代，使得企业各个事业群永葆战斗力。美业是一个＂老兵战场＂，经验与技术是核心战斗力，这也带来了管理的单一与垂直属性，核心管理层＂迭代慢＂的问题也会制约到企业前进的步伐。 如何真正的实现职业化？
　　我想首先我们要做到＂因岗择人＂ ，多数的经营者有时会将自己信任的＂老员工＂放在新的业务模式中，因其忠诚与勤奋便赋予重任。但这种做法有时会加速我们的内卷化，让外界的思维难以融入自身发展，此时我更建议我们要选择开放的维度，让内部竞聘与公开招聘跨界人才同步进行，选择具有长期主义发展策略的管理者，从战略意义与结果呈现的维度进行综合筛选。
　　其次，要引入职业化的经理人 ，行业整体的职业化水平偏低在于没有完善的职业体系，而跨界引入职业人才则可以让组织更具活力，找到新的增长点。好比我们在规划中讲到，规划不能只看当下，一定是着眼未来，布局当下。简单地说就是想五年看三年干好当下这一年。例如我们看增长不应该只看绝对值，也要关注到增长率。我们对于业绩提升，不仅关心最终的增长结果，同时我们对构成更加看重。因为基本面决定了企业的健康程度，团队能力决定了企业的效率，大客户只是反应了企业的爆破能力。我们是希望企业能持续健康的发展的。而不仅仅是深挖几个大客户短期提升一下业绩。
　　其三，要充分发挥总部的职能 。在今年的述职中我发现多数企业仍没能高效的发挥企业中台的能量，以市场部管理而言，部分部门经理为了达到指标而不断地拉新，却没能关注到成交率与顾客生命周期的管理，这就造成了企业在资源浪费的路上一如既往，成本管理最终会十分难看。这时一方面我们要在绩效上挂钩匹配因素，一方面要实现人-权-责分明，避免＂总部与门店管理脱节。其他职能部门同样也是如此，＂中台＂与＂前端＂的联动不仅可以提升企业运作的高效性，更能够实现＂以目标为导向＂的综合结果交付。
　　03、＂接班＂并不是一件容易事
　　美业走过了四十年的大江大河，是时候推出一批新美业人走向台前。他们满含热情，雄心勃勃，带着高学历与高认知躬身入局，但是顺利地＂接班＂并不是一件容易事。从大的商业环境来看，国内顺利接班的企业并不多见，＂生子当如孙仲谋＂的夸赞更是少之又少。我建议不仅仅是培养一个接班人的问题，而是打造一支接班人团队 。
　　首先我们要找到一个入局的切入点，并实现深度的陪伴 。如果接班人擅长营销或创意实现，那么他的团队中不仅要配置可落地的高效执行者，也要配置过程管理相对较好的把控者，也可以适时引入财务成本管理、运营管理、数字管理的人才，从综合的维度进行赋能。
　　其次，我们要定好＂适应周期＂ 。有时不是我们经营者有了想法，我们的接班人就可以承接得了的，这需要一个时间来磨合与沉淀。而时间的维度我们要把握好，太短或许会急于求成，效果不佳，太长也可能磨灭了冲劲，消磨意志。如果我们定下了5年的培养期，我们就要从不同维度丰满设计，让传承人能经过核心岗位的轮岗训练，从而达成一个职业化的培养结果。在今年，我们在对公司管培生的培养中，我们在让他们扎实学习基础的同时，会赋予他们管理类、信息类、营销类的课程，从一开始就打开他们的认知，望向更高的领域。
　　第三，帮助他们塑造持续的学习力 。未来的竞争中我们会面临更多的跨界打击，而预防打击的关键在于率先进行预判与转型。我曾向多位客户推荐他们将接班人团队一方面送到我们的人才培养项目中来，要深入了解行业特征与做为企业中高管应该如何迅速的实现岗位胜任力。另一方面，建议也同时送到长江、中欧或是中大等其他EMBA、MBA院校学习，不断拓宽接班人团队的眼界及格局。将时代中最先进的经营模式与创新点融入企业管理之中，或许这样真的可能推动企业用3到5年的时间超过过去十年二十年的发展，就好像我们为客户做好了单店盈利模型与发展规划后，全体团队立即就有了新店开业第一年就超过传统店3年的发展一样，因为在这个不断变化的时代，学习力才是永恒的支撑。
　　过去我们求规模求速度，而现在我们要定下心来求精益求确定，这背后则要求我们要守得住初心、看得到未来、抓得住关键、拿得到结果。