郁亮是公认的中国最优秀的职业经理人之一，其带领万科成为房地产行业中最稳健的企业。 本文梳理了郁亮管理万科多年来对房地产行业趋势、创新、战略、管理与学习等方面的50个思考，以更直观地体现他的＂危机感＂式管理思考。 关于行业趋势 1.（2014年）房地产行业已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。过去＂胆大为王＂，人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。房地产行业进入了白银时代。虽然不再是人人弯腰就可以捡到黄金的时代，但白银仍然是贵金属。 2.从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。从黄金时代到白银时代的转变，带来了更多的挑战，但也给了万科提升竞争维度的机会。 3.（2019年）白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。这样一个时代，＂危＂与＂机＂并存。是＂危＂还是＂机＂，取决于我们的选择和行动。 4.我觉得行业冬天来了，行业冬天来的时候谁都冷，首先要解决自己如何过冬的问题。现在安全比增长更重要，能力比规模更重要。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话） 5.活下去，不是熬下去，我们要培养新的活法。活下去不仅需要羽绒服保暖，还需要运动，还要自己身上发热，使得我们能够具备活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下个春天活下去的基本能力、方法，这个很关键。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话） 6.我们对于行业的基本看法，可以概括为十六个字：＂尊重常识，回归常态，阵痛之后，仍有机会＂。 尊重常识，要相信不正常的发展是不可持续的，一定会回到常态。比如说物极必反是常识。从物极必反来看，我们的行业过去几十年的黄金发展是常态吗？不是常态。 回到常态为什么会阵痛呢？金融行业在减少房地产行业的金融资源占比，这方面数字从2020年下半年就开始下降。对开发商而言，缩表更直接地表现为要降债务，控杠杆，以及去金融化。整个缩表的过程，就是把金融红利从房地产行业中去掉，带来的冲击是非常大的，必然伴随煎熬的痛苦。 为什么说阵痛之后仍有机会呢？这也是常识告诉我们的。一个常识是天下没有做完的生意，只有没做好的生意。城市发展以前只管生产，现在在生产、生活跟生态三方面更融合了。对项目开发的要求也更综合了，要考虑到三个方面的融合。每一个值得改进的地方，都是我们业务发展的空间和潜力。 7.今天（2022年）我们身处黑铁时代了。今年是背水一战的一年。要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。 8.从过去到可见的未来，房地产行业的竞争可分为土地红利、金融红利、管理红利三个时代。 早年，土地价值尚未被广泛认知，部分拿到大量便宜优质土地的企业获得了那个时代的馈赠。 2002年，＂土地招拍挂＂制度施行后，行业进入＂金融红利时代＂，金融资源成为助力企业实现跨越式发展的关键要素。 2020年8月，人民银行、住房和城乡建设部会同相关部门共同推出了被业内称为＂三道红线＂的重点房地产企业资金监测和融资管理规则。依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继，行业正式由＂金融红利时代＂步入＂管理红利时代＂。所有的房企都回到同一起跑线，都归零了。 9.（管理红利时代下）行业的出路只有一条，踏踏实实向制造业学习，通过劳动挣加工制造和服务的钱。 10.疫情之后，中国的城市规划与城市政策开始更加倾向于韧性城市、网络城市的建设。当灾害来临，如果每个城市节点都能够实现自给自足、互联互通，形成生态安全屏障，就不会出现系统性崩溃。 关于创新 11.对于万科，不需要太多革命，我更喜欢改良。对于大公司来说，难度在于统一认识。 12.有问题才会创新。创新不是为了差异化竞争，我觉得差异化竞争是错误的，房地产行业怎么可能找到很多差异化的东西呢？像饭馆，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差异化定位的问题。 13.（2010年）很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。 14.《基业长青》这本书害死人。没有成功的企业，只有时代的企业。 15.我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡。 16.变化是常态。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新者常青、持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。 关于战略布局 17.对我来说，未来是不可能根据过去做线性规划，用20%、30%、50%的比例定下来去做。所以说，为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代，麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果，一定告诉你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么划分，但是忘了今天我们真正要干的是什么。 18.自己做不擅长的要小心，很容易做死。 19.学财务的同学知道杜邦公式，这个公式的缺陷在哪里？在于它没有包含创新这回事，是一个静态环境下的分析工具。真正创造价值，不是通过财务报表，而是通过为客户服务。 20.对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。 21.一个行业经过缩表的阵痛之后，仍然会有机会。从家电行业可以看出。2008年，为应对金融危机的影响，鼓励消费，家电下乡补贴政策出台，整个行业启动了大规模扩张，上市公司收入增速一度超过了40%。2012年左右，家电下乡的政策逐步退坡，一大批家电企业倒下了，比如说美菱、荣事达、新飞等等，当时的产能全都变成了库存。在这个过程中，也有美的、格力、海尔这样的优秀企业脱颖而出。当年美的的压力也很大，据说砍掉了一半的产品品种，推掉了很多工业园，裁了不少员工，然后通过数字化，线下转线上，品牌研发去提升。现在美的可以实现T+3的柔性交付体系，接到订单第三天就能提供产品。美的等家电企业在经历了缩表以后，仍然获得了新的发展机会。 美的的经验告诉我，必须要做这三件事：第一步，收敛聚焦，核心业务品种大幅减少；第二步，科技赋能整个改造业务；第三步，合伙人机制，通过换人机制组织再造，用生产关系匹配生产力。 22.不管划分几个阶段，好产品、好服务才是我们的根本。 23.我是猫头鹰的管理性格。一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。 24.（2022年，郁亮在万科年会上的讲话）我们打赢这一仗，赢得下一个春天，要以＂特别好＂为标准要求自己才可以。什么叫特别好？三个要求： 做专业高手。我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。 做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。 做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。 25.2018年公司的战略定位从＂城市的配套服务商＂升级为＂城乡建设与生活服务商＂。这意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。 26.行业逻辑变了，现在不能挣大钱快钱，但仍可以学制造业挣＂慢钱、长钱和老实钱＂。 27.《孙子兵法》中有两句特别重要的话: ＂凡战者，以正合，以奇胜＂、＂昔之善战者，先为不可胜＂。这里面的＂以正合＂、＂先为不可胜＂，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。 关于企业管理 28.（2014年郁亮接受媒体专访）未来会有一批在管理方式上给世界带来变革的中国企业诞生。这些企业不是照搬国外的思想，我是想＂西学为体，中学为用＂。西学为体是说我们市场经济这个体系整个是西方搬来的，中学为用是说中国企业的管理必然深受中国本土实践影响很深的，不能说是完全照搬。 29.（2016年郁亮接受《哈佛商业评论》中文版杂志专访）实现万亿大万科的关键是运营能力。无论轻资产还是重资产，当运营能力提高的时候，资产都会变轻；没有运营能力的时候，轻资产也是负担。 30.运营能力的核心是人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代，无论是国内还是国外，很多优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。 31.（郁亮2022年年会上的讲话）业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。该＂长＂的可以＂长＂，而且必须要＂长＂，但该＂消＂的也要＂消＂。举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。 32.我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。 33.当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。 关于组织机制、文化和人才 34.万科常说＂五位一体＂变革，即＂战略—机制—文化—组织—人＂，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。 35.2014年3月15日，我们开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，职业经理人是共创和共享，缺少＂共担＂。而事业合伙人的要求是＂共创、共担、共享＂。合伙人创造了价值当然可以分享创造价值的成果，如果损毁了价值，就要承担相应的责任。 36.（2014年郁亮接受媒体专访）万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。 37.在事业合伙人的1.0阶段，我们实践了持股计划、项目跟投和事件合伙三个做法： 持股计划：委托第三方利用集体奖金买公司股票。骨干员工身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工，利益基础变得一致； 项目跟投：要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。跟投之后，我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。 事件合伙：针对工作任务临时组织事件合伙人团队，由最专业、最有发言权的人而非职位最高者做组长，问题解决就解散合伙人团队，各自回到各自部门。这解决了大公司部门之间权责利分不清的痼疾。 38.首先是信任文化，合伙人制度要有＂背靠背的信任＂。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。 39.平时我听到过很多人抱怨一个问题：我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？幻想请超人来是不可能的。 40.万科做了这么长时间的房地产，我们在1-5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。 41.我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直接开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。 42.我们现在处在＂黑铁时代＂的环境中还能给那么多钱吗？我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯地给钱。 43.（2015年郁亮在＂亚布力中国企业家论坛第十五届年会＂上的演讲）过去职业经理人是光荣的标签，不过马云和柳传志对职业经理人都深恶痛绝，认为他们不适合做管理。我们换个方式来看，事业合伙人要承担更多责任。职业经理人为公司工作，事业合伙人不光为公司工作，也为自己工作。 44.不要拿能力不如自己的人掩盖自己的无能。你不能改变世界，但可以改变自己。 关于学习和人生 45.希望大家多读书。大家习惯看手机，手机阅读很难形成系统思想。手机号称能利用碎片化时间，但它把你的整块时间都碎片化了。你一天平均看73次手机，在手机上花4个小时左右。多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书： 46.意志力是最靠不住的。我们是人，要用兴趣去吸引自己。我练马拉松、登山之后，身轻如燕，还交了很多山友、马友，带着兴趣去学，才能学到真东西。 47.成功是不可复制的，别人的很多条件你不具备，每个人方法不一样。 48.在你们想明白之前，不建议去登珠峰，也不建议40岁以下的人去登珠峰。（登珠峰时）活下来最重要。哪里没有风险？关键是如何管理风险。 49.家庭比工作更重要。我们的宗旨是＂健康丰盛的人生＂，不是＂健康丰盛的工作＂。 50.人生不要规划，需要不断挑战自己，野蛮生长。