风云变幻，全球亟需塑造新型合作伙伴关系

　　一场突如其来的疫情，把人类文明秩序搅得天翻地覆。如今，经济衰退、社会撕裂，全球冲突等多重危机交织。
　　塑造新型全球合作伙伴关系将成为参与者的下一个目标。集合影响力原则为全球合作的设计者提供了重要的经验教训。
　　在当下风云变幻的时代，仅凭单一机构已经越来越难大规模地解决某一社会问题，需要更多跨界资源的汇入、以及更多跨部门的沟通与协作。
　　本文旨在通过一些多元的全球合作计划说明：集合影响力如何应用于全球层面的跨部门伙伴关系、对于全球合作伙伴关系的应对策略有什么不同、领导和管理全球合作的最佳做法是什么？
　　议题编辑：刘新童
　　学术顾问：尹珏林
　　作者：索尼娅·帕特谢克、安吉拉·巴梅特勒、劳拉·赫尔曼、斯科特·奥维迪克、马克·普菲茨
　　译校：丁倩茹、徐子萌
　　＂如果渔民、政府、工业界、慈善机构、私人投资者、保护区和发展组织共同努力，采取最佳战略，恢复渔业和靠渔业生存的社区的发展，会怎么样？如果这些策略解决了一个渔场面临的所有关键问题，且带来全面且持久的变化呢？如果渔业成为21世纪初可持续发展的成功案例，创造更多的食物、更好的生计、繁荣的商业和更健康的海洋，结果会如何？＂
　　最近发起的支持世界银行全球海洋伙伴关系（World Bank’s Global Partnership for Oceans）的 50 in 10 倡议明确表述的这些问题，既富有远见，又描绘了一幅乐观的图景，展现了雄心勃勃的领导人在考虑解决世界上最紧迫的问题时所共有的乐观和潜力。
　　为了实现在10年内恢复世界上50%的渔场的目标，各个领域的行动者必须通力合作来影响大规模的系统变革。然而，还没有明确的路径将这一令人望而生畏的远景转化为务实、有效的全球伙伴关系。一个像50 in 10一样拥有大胆目标的计划，是如何建立一个在全球、区域和地方各级都发挥作用的伙伴关系战略和结构的？
　　这一类问题的答案决定了2015年后发展议程的进展。但是，发展领域充斥着有抱负却未能实现他们宏伟目标的合作伙伴。
　　共同的隐患包括全球战略和地方执行之间的断裂，缺乏通用的衡量体系和管理复杂性的结构的不足。尽管人们对伙伴关系在推动全球发展方面的重要作用进行了很多讨论，但最佳办法仍然难以确定，而且对此的记录也很少。
　　毫无疑问，要在卫生、教育、经济发展和环境可持续方面取得关键成果，就需要各部门以新的、更有效的方式携手并进。由于合作方式与全球挑战的复杂性不相适应，太多孤军奋战或小规模努力的人以失败收场。我们需要的是有效的跨部门合作，动员国际社会，同时推动在实地的可衡量的进展。
　　当我们思考全球伙伴关系如何为2015年后的全球可持续发展发挥最佳作用时，我们认为，集合影响力的概念会为2015年后世界的创造者们提供重要的经验教训。
　　世界各地的行动者都在感受集合影响的力量及其成功的五个条件。最重要的条件是建立一个骨干结构，像粘合剂一样，将合作伙伴团结在一起，并确保其他四个条件都就位。
　　骨干队伍提供围绕共同议程的连贯性策略，建立共用的评估及学习系统，支持不同合作伙伴之间相互促进的活动，并促进持续性的沟通。这项计划需要强有力的领导，在不同的合作伙伴之间建立所属关系，就像交响乐的指挥者，允许个体在集体行动中发挥自己的特殊优势。
　　当然，拥有正常运转的支持性基础设施的先决条件是有足够的资金。集合影响力的资助者已经明白，正是通过充分投资合适的骨干队伍，合作伙伴才能够实现事半功倍的效果。
　　在过去的几年里，我们研究了许多帮助解决特定社区、城市、地区或国家的社会问题的地方集合影响力计划，并与他们一起工作。我们正在寻求答案，回答那些我们不断听到的，来自全球发展社区的问题：
　　集合影响力如何应用于全球层面的跨部门伙伴关系？对于全球合作伙伴关系的应对策略有什么不同？领导和管理全球合作的最佳做法是什么？
　　为了解决这些问题，我们采用集合影响力视角研究和评价一系列全球伙伴关系，特别强调六个多元的合作计划：
　　减少疟疾合作伙伴关系（Roll Back Malaria Partnership）、全球改善营养联盟（Global Alliance for Improved Nutrition）、全球道路安全合作伙伴关系（Global Road Safety Partnership）、世界经济论坛农业新远景（the World Economic Forum’s New Vision for Agriculture）、全球教育合作伙伴关系（Global Partnership for Education）以及世界自然基金会（World Wide Fund for Nature）
　　不出意料，最成功的全球伙伴关系已经包含了成功的五个条件。以减少疟疾合作伙伴关系(RBM)为例，自2000年以来，该合作组织在非洲控制疟疾，挽救了大约120万人的生命。
　　再比如令人称道的全球改善营养联盟（GAIN），该联盟在过去十年中为大概7.5亿人改善了食物的营养成分。
　　在每一种情况下，来自不同部门的合作伙伴通过相互助力的活动，在通用的衡量标准和有效的沟通体系的支持下，朝着一个关于成功的共同愿景前进。
　　与其他集合影响力行动一样，减少疟疾合作伙伴关系（RBM）和全球改善营养联盟（GAIN）都是通过骨干组织作为中枢神经系统来工作的。
　　不同的是，这些全球合作伙伴关系的骨干组织是多层级的，每一层都发挥着不同的作用。因为合作伙伴在不同的地方做着不同的工作，其中一些主要在全球层面活跃，另一些则聚焦于特定的区域，因此协调需要在多个层面进行。
　　全球的骨干组织一般侧重于为共同议程制定一个高级别的行动框架，并确定共同的指标，而地方骨干组织则在具体地点协调当地的执行伙伴。对于一些合作伙伴组织，在全球和地方两级之间还有一层，来帮助专业知识和信息在整个系统内的流动。（参见下图＂多层骨干结构＂）
　　尽管通过改进合作方式已经取得了许多成功，但即使是最强大的合作组织也没有掌握这种必要的分工。让公共部门、私营部门和非营利部门合作本身就是一个挑战，需要在多个层次上进行协调，又更加复杂。
　　为了更好地理解全球合作伙伴关系的分工，我们研究了全球、区域和地方骨干组织在集合影响力的每个核心要素中的关键角色。我们希望，这些调查结果将为全球伙伴关系的领导人和资助者提供指导，使他们能够充分发挥潜力。（参见下表）
　　共同的议程
　　领导一个议程定制的过程
　　致力于共同的议程是发展一个有效的全球伙伴关系的第一步。在2015年后的世界，全球伙伴关系不能仅仅是基于问题或主题的行动，而是需要聚焦的战略和执行计划。
　　全球骨干组织是制定这一共同议程的关键。它提供了一个专门的团队来召集核心合作伙伴并促进战略制定过程。
　　在现阶段，至关重要的是，所有主要利益相关方都能分享他们对问题边界和可能的解决办法的观点，以确保共同议程考虑到所有相关伙伴的利益和专业技能。
　　只有这样，伙伴关系和全球骨干组织才能合法地领导全球协作，并充当共同议程的统筹者。让来自不同部门的不同行动者，就一个复杂问题的共同议程达成一致并非易事，但却是在伙伴之间建立理解和信任的非常重要的第一步。
　　世界经济论坛在＂农业新远景＂（New Vision for Agriculture）的发起期间成功地促进了共同议程的制定。该团队花了六个月的时间与各国政府、农业企业、投资者、农民团体、发展机构和民间社会团体举行了会议，提出了采取行动的理由，并就要解决的核心问题达成一致。明确了问题的边界后，又花了一年时间制定一项战略来指导合作伙伴的行动。
　　由此产生的议程包含了一个三管齐下的变革愿景，通过解决粮食安全、环境可持续问题和经济机会，鼓励对农业发展采取全面的办法。今天，在创立四年之后，＂农业新远景＂已经吸引了250多个组织参与，并在非洲、亚洲和拉丁美洲的14个国家促进了转型的、跨部门的伙伴关系。
　　大多数全球卫生和发展挑战都出现在偏远地区，因此行动者需要就伙伴关系的工作重点达成一致。我们发现，地理中心的准确选择标准会因组织的任务、操作环境和问题类型的不同而有所不同。然而，合作伙伴通常将重点放在问题最严重、对变革有高度准备的地区，包括有为当地问题进行斗争的人和足够的资金来启动。
　　例如，在道路安全方面的挑战是巨大的：每年有近130万人死于道路交通事故碰撞，有2000万到5000万人受到非致命伤害。为了帮助减少死亡人数，在世界银行的倡议下，全球道路安全伙伴关系（GRSP）于1999年成立，致力于持续减少低收入和中等收入国家道路伤亡，这些国家90%的道路交通事故中都有人死亡。
　　该伙伴关系主要根据道路交通事故的发生率选择其重点国家，同时也有对成功可能性的实际考虑：政府是否认识到问题并愿意采取行动，是否有足够的财政资源来支持这项倡议，以及是否有具有影响力的道路安全运动的强大领导。在这些国家，GRSP与政府密切合作，建立跨部门合作伙伴关系，提高当地道路安全警方和行政的能力，收集和分享全球最佳实践案例，并倡导建立支持性法律框架。
　　共同议程本地化
　　当然，全球层面的共同议程除非转化为适应当地情况的战略和活动，否则毫无意义。这一进程必须由当地骨干和国内行动者推动，因为他们最了解当地情况。全球骨干可以在需要时提供技术支持。
　　GRSP通过其本地办事处或全球骨干办公室的顾问网络开展工作，这些顾问与国内相关部门密切合作，设计和执行当地量身定制的道路安全战略。这些反映了＂2011-2020年道路安全行动十年＂的框架，联合国的全球行动呼吁，以及当地的实际情况。
　　共同的评估标准
　　推动建立共同评估标准的共识
　　一旦合作伙伴团结一致，支持共同议程，下一步就是设计一个共同的评估体系，这是任何集合影响力行动的核心。
　　共同评估体系不仅仅是界定和跟踪关键的发展指标，它还涉及到设立一个标准，定义用于评估进展的目标和指标，并设计一个从收集的数据中学习的过程。这是对合作伙伴是否真正认可共同议程的终极考验。
　　重要的是，在设计共同评估标准的过程时，需要重点关注在整个系统中共有见解和最佳实践方法，因为合作伙伴正在学习哪些是实际可行的，哪些是不可行的。
　　作为共同议程的统筹者，全球骨干是就共同的评估体系和关键绩效指标建立共识的最佳选择。
　　例如1998年发起的，旨在动员全世界采取协调一致的行动防治疟疾的＂减少疟疾合作伙伴关系＂（RBM）。
　　全球秘书处负责制定全球疟疾行动计划（GMAP）以根除疟疾。这一全球行动框架确定了合作的目标和战略，并估计了实现RBM 2015年及以后目标的年度资金需求。为了评估全球疟疾的疾病负担和确定合作伙伴的目标，RBM与包括世界卫生组织和全球艾滋病、结核病和疟疾基金在内的全球卫生行动者进行了为期两年的协商。然后，它帮助建立了所有国家关于关键指标的共同评估标准，比如蚊帐的交付、快速诊断测试和治疗，以促进数据的汇总和解释。
　　收集、整理相关资料
　　同样，在地方级别，共同评估标准的计划需要触发行动。虽然全球评估框架可能会推荐一套指标，但这些措施在地方级别可能并不容易采用。地方骨干的作用是确保从所有国内合作伙伴那里收集合适的数据。
　　在应对疟疾的这个案例里，国家卫生部履行地方骨干职能，确保所有相关数据收集好，并将其汇编成季度报告，在RBM的网站上公布，使合作伙伴关系里的任何级别的行动者都能追踪各国在支出和干预措施方面的进展情况。
　　一个区域性的骨干结构可以是全球和地方两级之间的一座有效桥梁。 作为地方一级以外的第一个汇集点，RBM在东非、西非、中非和南非的四个次区域网络（SRNs）能够通过监测定期流入的国家数据来发现发展的趋势和瓶颈。它们在年度会议上汲取和分享从整个网络中获得的重要经验教训，并支持各国根据现有的最佳战略和做法，再度审查和更新其国家计划。
　　为了使合作关系里各级的学习过程系统化，RMB围绕职能专长的具体领域，召集了两类工作组。第一类是＂联合＂工作组，使合作伙伴能够就不同问题，如妊娠期疟疾问题达成共识，商定最佳方案。第二类＂协调＂工作组侧重于根据SRN规划周期，在RMB工作的不同领域，执行这些最佳方案。
　　全球合作的复杂性及其所处理的问题也要求在评估标准方面采取一定程度的实用主义。在可能的情况下，尽量利用已经以标准化方式收集的用于其他目的的数据。
　　例如，全球教育合作伙伴关系（GPE）利用诸如千年发展目标（Millennium Development Goals）和普及教育目标（Education for All Goals）等共同框架来获得帮助确定扩大受教育机会的最终目标。在评估方面，它利用教科文组织（UNESCO）等组织在当地和国际上收集的现有教育数据，对照国家教育计划评估进展情况，并明确改进的机会。
　　如有必要，全球教育合作伙伴基金给予技术援助，帮助评估和改进国家一级的评估标准系统，提高数据质量。（参见下图＂进展监测与影响力评估＂）
　　相互助益的活动
　　2015年后，应对棘手的全球发展挑战，需要所有部门的合作伙伴尽最大努力，以期达成一个共同的议程。
　　在集合影响力的行动中，骨干架构协调各合作伙伴的贡献，以确保所有活动都是相互补充、互相助益的，从而朝着共同的目标前进。
　　地方骨干的核心职能是动员伙伴，协调实地活动。全球和区域骨干可以通过动员和协调全球和区域级别的伙伴、为活动筹集资金、提供技术援助来支持执行工作。
　　调动资金和支持伙伴活动
　　全球改善营养联盟（GAIN）是一个强有力的例子，说明了一个全球组织怎样筹集资金支持各项活动，并帮助动员和协调一群的不同行动者，使其围绕共同愿景。
　　GAIN于2002年启动，旨在通过支持公私伙伴关系的发展，在全球范围内改善营养食品的获取情况。GAIN本身是一个由政府、民间社会团体、私营公司和国际组织组成的联盟，在全世界30多个国家担任以营养为基础的项目的资助者、实施者和召集者。
　　自成立以来，GAIN已经从全球行动者那里筹集了数亿美元用于营养问题。然而，光靠资金是不够的。GAIN还赋能了当地的组织架构，帮助执行，并最终改善关键人群的营养状况。对于其食品强化计划，GAIN通过创立和支持一个名为＂国家强化联盟（NFA）＂的全国跨部门组织来建设基础架构。
　　NFA由政府、私营部门（包括食品加工行业，如制油厂、面粉厂和盐厂）、民间社会、国际机构、发展机构和学术界等各界代表组成。NFA最初由一个＂执行机构＂协调，这是一个由GAIN承包实施食品强化活动的独立组织。执行机构的任务是为跨部门伙伴合作打好基础，帮助围绕共同议程建立共识，并监督食品强化计划。
　　NFA由多个工作组组成，负责监督食品强化工作，这些工作需要平衡在多个不同方面的进展。在许多集合影响力行动中，工作组通常按主题或职能领域组织，并将从事类似活动的合作伙伴召集在一起。
　　例如，在肯尼亚，NFA包括五个工作组，或者也叫委员会，即产品交付委员会、通信委员会、政策和宣传委员会、监测和评估委员会和财务委员会。每个委员会由小组的主题或职能专家领导。例如，通信委员会由国际人口服务组织（PSI）领导，使更广泛的联盟能够受益于PSI在公共宣传方面的专业知识以及在民间社会的认可度。
　　同样，其他工作组利用其成员的技能，促进整个粮食系统的活动，从食品质量标准和执行机制，到制造业投资和运输基础设施。因此，民间社会团体有助于提高社区意识并推动对强化食品的需求；私营企业致力于生产和供应必要的产品和服务；卫生部确定当地的卫生需求；捐助者发现系统中的空白并寻求与其他项目的联系。
　　GAIN的全球骨干组织不仅为NFA的初始创建提供资金，支持执行机构在管理食品强化活动方面执行的捐赠，还根据需要向政府、工作组领导人、私营部门合作伙伴和许多当地利益相关者提供技术援助。
　　这可以通过GAIN的全球级别的专家的直接支持，或通过启动一个广泛的全球营养顾问网络来实现，GAIN通过其获得便利和技术援助。通过利用外部顾问丰富的经验和知识，GAIN能够在全球数十个国家开展业务时保持相对精简的组织结构。（联盟的另一个例子参见下＂珊瑚三角计划＂。）
　　沟通交流
　　分享知识，建立信任
　　要想在全球合作中取得成功，就需要将来自不同文化和时区，而且通常是不同语言背景的伙伴连接起来。
　　来自私营部门、公共部门和非营利部门的行动者有时有非常不同的组织文化和做事方式，这意味着在全球合作伙伴之间建立共识可能需要更长的时间。
　　因此，全球合作伙伴关系的骨干组织对于鼓励和协调整个合作中各伙伴之间的沟通，以协调活动、共享知识和建立信任具有关键作用。
　　RBM在很大程度上是通过其次区域网络实现的。他们的年度会议体现了作为一种机制，自下而上、自上而下和跨国家共享知识的力量。它们为国家中的关键行动主体提供了一个中立的平台，行动者能够与来自其他国家，在同一领域的伙伴以及来自工作组，区域骨干和全球骨干的代表会面，分享经验，相互学习，并建立关系。
　　SRN每年两次向每个国家组织支持团，由全球网络中的相关伙伴参加，与国内伙伴会面。此外，SRN还组织国家和地区之间的同行学习访问，加快就最佳方案的交流沟通。
　　对于在合作伙伴之间建立信任，频繁的正式和非正式的沟通是必不可少的，否则任何的合作努力都会失败。
　　在防治疟疾一例中，行动者们报告说，他们感觉自己是＂一个大家庭＂的一员，有强大的人际关系将这个群体维系在一起，这主要是因为他们有组织、有规律的交流。
　　有影响力的政策
　　全球合作伙伴关系不是一个个孤立运作的独立单位。他们的成功取决于他们能否驾驭一个由资助者、思想领袖、问题专家和其他促进他们事业的努力组成的动态系统。因此，它们需要有纪律的外部沟通，在关键问题上产生和保持紧迫感，并影响政策变革，以建立有利的环境。
　　全球骨干往往最适合利用其在全球层面的影响力渠道，在对外交流中发挥带头作用，并为国内的行动背书。
　　例如，GAIN有效地利用其在营养方面的专业技术以及与各国政府的紧密关系，帮助宣传营养方面的全球政策，如世卫组织的食品强化指南。GAIN没有直接倡导某一特定立场，而是把自己定位为那些负责制定国际营养政策的政府行动者的合作伙伴和技术专家。因此，GAIN已经成为一个帮助政策制定者解读决策数据的首选组织。
　　同样，在国内，GAIN、执行机构和国家强化联盟最初的一个核心重点是向政府进行基于证据的宣传，以强制性食品强化立法作为实现大规模食品强化的关键有利条件。
　　同样，世界经济论坛有效地保持了对＂农业新远景＂的紧迫感。
　　为了使合作伙伴围绕其最初的战略进行协调，论坛团队利用了G8和G20等全球平台，以及与不同行业的跨国公司之间的广泛关系。今天，＂农业新远景＂继续代表世界各地的小农和超过8.7亿长期饥饿和营养不良的人民，并为他们发声。
　　区域骨干在保持势头方面也有作用。
　　作为＂农业新远景＂的一部分，世界经济论坛帮助培育了区域骨干——＂发展非洲＂（Grow Africa），以回应撒哈拉以南的非洲国家的巨大需求，他们有兴趣复制坦桑尼亚的农业走廊项目SAGCOT的成功。通过参加全球和区域农业论坛，＂发展非洲＂力求提高非洲农业价值链中投资机会的知名度和可行性。
　　迄今为止，该平台已获得超过50亿美元的投资承诺，并支持9个国家的行动。在非洲联盟、非洲发展新伙伴关系(NEPAD)和论坛的协调下，＂发展非洲＂将有开拓性的政府、企业、投资者、小农户和发展伙伴联系在一起，以实现共同的目标和承诺。除了在年度投资论坛上召集投资者、政府代表和农业企业外，该平台最近还发布了一份年度报告，记录了私营部门的承诺、投资和参与国在改善非洲农业方面的成就。该报告有助于让公司和组织对其在该区域的承诺负责，并向外展示他们的行动。
　　强大的治理
　　确保合法有效的联系
　　虽然强有力的治理是任何集合影响力行动的一个重要方面，但全球合作伙伴关系所需的多重骨干结构必须得到高度重视。
　　精心设计的治理结构是全球合作的基本组成部分，也是实现2015年后发展目标的关键因素。该结构的中心是全球骨干，它需要作为专家协调员的强有力的合法性，并且必须代表所有伙伴的利益。
　　RBM提供了一个有效的模式来设计跨骨干架构的治理机构，不同层次之间有着紧密的联系。 （参见下图＂多层治理模式＂）
　　在全球层面，RBM的董事会由20名有表决权的成员组成，主要负责确定合作的战略方向，批准其工作计划和预算，并监督全球秘书处（骨干）。其成员包括学术界、疟疾流行国家、基金会、多边组织、非政府组织、经合组织捐助者和私营部门的代表。
　　最重要的是，疟疾流行国家在RBM董事会有适当的代表，从而确保在全球层面作出的决定是建立在当地现实和优先事项的基础上的。
　　在区域层面，RBM的次区域网络由指导委员会管理，指导委员会的联合主席定期向RBM董事会报告。他们主要负责审查和批准国家规划。SRN的指导委员会由来自所有主要选区、主办机构的地区代表，以及每个疟疾流行国家的区域国家项目经理组成。这确保了在决策过程中考虑到区域特点和国情。
　　SRN从RBM获得核心资金，用于支付工作人员费用、区域会议和技术援助的部分，这加强了问责制，提高了与全球疟疾行动计划的一致性。
　　在国家层面，卫生部通常协调国际和地方的捐助者和行动者围绕国家疟疾方案，定期召开会议来分享信息、协调计划和活动、达成共识并回顾进展。当地骨干机构成立了技术委员会，由来自如诊断、病媒控制和妊娠期疟疾等不同领域的专家组成。技术委员会商定需要执行的任务，并监测各自代表的专题领域的执行情况。RBM通过SRN特派团和会议以及每个组织的疟疾协调中心与国内集体建立联系。
　　当地对国内骨干的自主权对于确保合作关系的认可和长期可行性至关重要。在疟疾领域，由卫生部在国内发挥主导作用，对于将疟疾纳入更广泛的国家卫生议程，从而获得关键资源，并支持对国家卫生采取系统的做法至关重要。
　　当然，管理与资金流动密切相关。GAIN通过继续支持对执行机构的资助，包括对NFA的拨款，保持对其帮助建立的NFA强有力的监督。执行机构在2年半到5年内，平均收到150万至300万美元，用于帮助建立NFA，并促进和指导地方食品强化，直到建立了良好合作，政府和私营部门完全掌握所有权。
　　NFA本身的设立是为了加强其合法性和建立地方所有权。NFA主席由广大成员选举产生，以指导战略并代表合作伙伴召开会议。
　　同样，工作组的领导人都是通过全民投票选出的，每个人都负责围绕NFA成员设定的高级别目标协调执行计划。执行机构只是在这一过程中起到促进作用。随着时间的推移，地方骨干的角色正由有关部门接管，过渡到完全由地方所有。
　　给领导人和资助者的经验教训
　　实现千年发展目标存在重大差距，我们无法在现有的道路继续前行，解决这一问题迫在眉睫。我们的世界和我们的社区面临的问题过于庞大和复杂，不能用小规模和孤立的方法来解决。没有系统和有活力的全球合作伙伴关系，复杂的发展问题就无法解决。
　　专注于2015年后发展议程的领导人和资助者在建立全球合作伙伴关系时需要接受这种复杂性。他们需要了解在设计和执行全球合作时什么是有效的，并将这些知识纳入务实的结构和进程。他们需要将全球资金，专业知识与当地资源、执行能力和所有权连接起来，这些都是朝着我们的共同目标前进所必需的。
　　虽然许多现在的全球合作伙伴关系的领导人成功地使用了上述架构的一系列关键组成部分，但我们尚未看到任何全球合作行动中具有跨越各级合作的有效骨干结构。我们面临的挑战包括缺乏一个可行的通用评估系统来促进伙伴之间协调性和共同学习，以及全球和地方执行之间经常脱节的现象。
　　正如全球合作伙伴关系的领导人可以改进战略和执行情况，资助者需要承认骨干结构的关键作用，并为其发展提供持续的支持。这包括执行国政府，在大多数情况下，执行国政府是地方骨干的东道国。
　　毫无疑问，建设正确的骨干结构需要资金，但许多资助者对于在基础设施上花钱仍犹豫不决，而是将资金直接与项目挂钩。实际上，与骨干结构有助于实现的更大影响的总资源相比，维护骨干架构所需的投资往往微不足道。
　　考虑到2011年RBM的1800万美元预算，用于支持其秘书处、治理机构、工作组和四个次区域网络SRN的运作。与每年用于疟疾控制的20亿美元的年度总承诺额，和RBM直接或间接影响的5.5亿美元或更多的研发经费相比，资助RBM骨干组织的成本微不足道。
　　虽然今天在根除疟疾方面肯定还有更多的工作要做，但全球减少疟疾行动正在按计划实行，接近到2015年将因疟疾死亡人数降至接近零的目标，用（时任）联合国秘书长潘基文的话说，＂RBM已经证明了全球合作产生可持续成果的力量。＂然而，即使是在全球和区域拥有强大的骨干系统的疟疾领域，国家投入的财政和人力资源往往不足。
　　集合影响力框架和骨干在跨层次组织的作用为诊断全球合作关系提供了一个蓝图，其关键功能是战略、评估、执行和沟通。着眼于持续改进，全球合作伙伴关系的骨干领导人和资助者有很多东西可以相互学习。
　　围绕中坚力量的结构和作用进行对话和学习交流，可以打开思维，解锁行动，直接影响合作的效力。同时，像50in10这样新建立的合作，可以从更多已建立的合作的经验中获益，并从中学习建立足够和适当的骨干资源的复杂性的经验。
　　在我们讨论2015年后发展议程的形式之际，让我们抓住机会，建立正确的架构，赋能全球合作，以实现我们建设一个更美好的未来所需的转型变革。
　　原文首发于2014年2月12日
　　来源：SSIR官网
　　原标题：TShaping Global Partnerships for a Post-2015 World
　　作者：索尼娅·帕特谢克 （Sonja Patscheke）是FSG的一名主管，她为企业、非盈利组织和政府机构提供战略发展的建议，帮助监督公司在日内瓦的办事处。在加入FSG之前，她是巴特农集团（The Parthenon Group）的顾问；
　　安吉拉·巴梅特勒 （Angela Barmettler）是FSG日内瓦办事处的一名助理。她曾在世界经济论坛从事伙伴关系发展工作；
　　劳拉·赫尔曼 （Laura Herman）是FSG的一名董事总经理，领导公司的全球健康业务。在十多年前加入FSG之前，她曾在德勤会计师事务所担任顾问。劳拉是外交关系委员会的任期成员，也是Ashoka U和VillageReach的顾问；
　　斯科特·奥维迪克（Scott Overdyke） 是FSG波士顿办事处的顾问。在FSG之前，他曾在和平队从事全球发展工作，并在Razoo.com从事非盈利融资工作；
　　马克·普菲茨 （Marc Pfitzer）FSG的一名董事总经理，领导公司的日内瓦办事处和共享价值业务。在加入FSG之前，他是波士顿咨询公司的负责人。马克还在《哈佛商业评论》上发表过文章。