中国进入产品过剩的新经济时代，企业经营管理应当如何进化？

　　中国已经进入过剩新经济时代。社会主要矛盾发生了深刻变化。如今中国企业管理在全球并不落后，但是中国面临新的问题是产品过剩。因此，企业管理不再是主要矛盾，主要矛盾是企业面临市场、技术、创新的不确定性
　　文/《财经》记者 张寒 编辑/王延春
　　面对时代的风云变幻，作为微观主体的企业如何应对？面对经济增长的变局和新局，企业经管和管理如何嬗变？面对内外部的众多不确定性因素，企业如何突围？
　　3月20日，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在＂新形势 新战略 新硬仗＂2021企业战略落地论坛上表示，＂从改革开放到现在，中国已经进入到过剩的新经济时代。社会主要矛盾发生了深刻的变化。如今中国的企业管理在全球并不落后，但是中国面临新的问题是产品过剩。因此，企业管理不再是主要矛盾，主要矛盾是企业面临着市场、技术、创新的不确定性 ＂。
　　在宋志平看来，中国企业要做出正确的选择，而这个选择的定位叫＂经营＂。很多企业面临的问题不再是传统的管理问题，即使企业在各项管理方面做得都很好，如果选择不正确，依然会失败。
　　对于很多企业来讲，主要领导者的精力应该上升到经营决策层面，侧重于对战略的选择、对形势的判断，而不要再像过去一样管理。企业主要的领导者必须盯着变化，通过经营来＂做正确的事＂。 企业家需要做有效的经营者
　　宋志平提出，企业家要做有效的经营者，需注重五条原则：
　　一是正确的选择。 企业家既要正确选择业务，也要正确选择人。选业务至关重要，选定了以后，持续深耕。选人更重要，人才要德才兼备，以德为先。要选专业主义者，能够把一件事情吃透的人、扎扎实实干事的人，这样企业才可能成功。
　　二是有效的创新。 企业不需要都做高科技，创新里既有高科技，也有中科技，也有低科技，还有零科技。零科技就是商业模式的创新。但是，创新一定要有效，要有目的。有目的的创新可以减少创新风险的90%。
　　三是创造绩效，发现价值。 创造绩效和发现价值、实现价值，是企业家的硬仗，也是衡量企业家是否优秀的标准。
　　四是整合资源。 现在很多行业都过剩，盲目进入过剩的行业，结果就是亏损。当今世界大企业几乎都是靠重组整合起来的，所以考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。
　　五是共享机制。 财富究竟该怎么分配，变成一个核心的问题。在企业这种微观领域里，可以用机制的方法来解决。企业应该大力开展共享机制。企业的利益不一定都让股东分去，应该拿出一部分给劳动者，这是很重要的。如何提升企业战略的执行力
　　在企业战略的落地、落实方面，存在着诸多挑战。怎样把企业的战略转化为具体的、可落实的硬仗和举措，从而把愿景转化为现实？ 北京中外企业人力资源协会会长吕守升认为，应通过＂战略解码＂，提升组织的战略执行力。
　　吕守升总结，企业战略得不到有效执行的原因 ，至少有五条：第一，高管团队 对战略的理解没有达成共识。第二，在战略的描述方面缺少具体的解释和行动举措 。第三，缺少实现战略所需要的资源 ，包括人力资源、财务、信息技术等资源。第四，企业的员工、管理团队是否有动力 来实现愿景目标。第五，组织内部是否有协同机制和文化 ，来帮助战略实现。
　　上述五个方面影响了很多公司的战略执行。＂战略解码＂ 能在此过程中发挥什么作用呢？
　　吕守升认为，具体来说，它通过集成高管团队、核心骨干，甚至部分基层员工的意见，采用集体研讨 的方式对公司的愿景目标和战略路径进行深度地讨论，达成共识，而且用一线员工能够理解的语言清晰地描述 出来，让大家都明白，并且形成阶段性的任务、行动计划，在后面的过程中反复对照、执行。
　　在过程当中，还需要注意几点：第一，＂战略解码＂是高管团队，甚至核心骨干共同的责任。第二，战略管理是大家共同制定出来的，而不是仅由咨询公司来完成的。第三，战略和绩效是紧密相连而不是割裂的。第四，制定战略的过程和战略的内容一样重要。
　　北京中外企业人力资源协会荣誉会长、北大光华管理学院管理实践教授谢克海在谈到＂卡脖子＂问题时表示，其实＂卡脖子＂的不只是技术，还有很多方面，比如不少公司的管理有待改进。
　　谢克海认为，中国企业的很多创新完成不了，貌似是专业问题，实际是管理问题，更是经营问题和治理问题。 把治理问题都解决了，才有可能解决＂卡脖子＂的问题。
　　＂每个人对管理的解读不一样，我管它叫生态环境。如果企业的生态环境非常好，员工、干部、董事长，自然会好好干活。作为经营管理者，要提供非常好的环境。好的企业管理解决那些‘卡脖子’的事。＂谢克海强调。治理企业最重要的是这三件事
　　企业作为一个生命有机体，其经营和管理，往往面对意料之外的困难和挑战。光峰科技合伙人、CEO薄连明认为，科技进步并没有使经营企业减少了难度，反而变得越来越难 。
　　外部环境方面，企业经营的外部不确定性在增加，可以说，不确定性是最大的确定性。内部环境方面，企业内部的复杂性越来越增加。外部不确定性使得企业用不同的商业模式、不同的要素进行应对，但应对的过程也使企业变得越来越复杂。而复杂性往往会带来企业经营的大灾难。
　　薄连明表示，由于外部的不确定性和内部的复杂性 ，带来企业经营当中的两大难题：第一，整体性被裂解。企业本来是个生命有机体，应该各种要素相互作用，然后自然生长。但是，内部的各要素现在相互割裂了，整体性被裂解之后，企业的整体协同性也就无从谈起。第二，企业经营的因果不清。只知道结果或者结论，但是什么样的原因不太清楚。所以，企业经营的过程无法复盘，无法形成知识的积累。这也是企业长不大的一个重要原因。
　　怎么构建整体性和企业因果链？薄连明认为，整体性非常重要，是企业不断进步的基础，没有整体性，企业这个生命有机体就不存在了。治理企业最重要的是三件事：政治、经济、文化。 政治中涵盖三个重要的要素，治理结构、利益机制和权力分配 。经济中的战略、模式和流程 是最主要的三个内涵。文化是企业生存的土壤和环境，看不见摸不着，但是无时无刻不影响着企业，主要包括愿景、使命、价值观 等。
　　政治、经济、文化这三个方面、九个要素之间不是孤立的，是相互影响的。当某一个要素发生变化时，一定会带来其他要素变化。如果其他要素跟不上变化，企业的适配性就存在问题。这三个方面和九个要素之间的配合应当是动态适配型的。只有企业变成了动态适配型的组织，才可能成为生命有机体。
　　薄连明强调，在企业管理中，要把建设动态适配性组织应该作为目标，但这个过程不是一劳永逸的，恐怕今天适配了，明天又不适配了，所以要不断改进。企业的管理也好，经营也好，无非是四个方面，叫做机制牵引、体制保障、文化导向、能力支撑 ，只要不断把它循环起来，不断做这四件事，就可以把企业变成动态适配型组织。
　　此外，薄连明认为，企业的战略和运营本身，也不能分开。战略的实质存在于运营活动当中，企业选择不同于竞争对手的运营活动，也就构成了不同的战略。一个企业想要成功，要么做与竞争对手不同的事，要么用不同的方式做同样的事情。 拼多多等成功的例子当中都是这样的概念，虽然赛道不是他们开拓的，但是他们用了不同的经营活动组合，创出一条新路子。如何激活人力资源，助力企业进化？
　　北京华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜提出，要从长期的角度研究企业成长，就必须要引入进化的概念。
　　进化是适应环境，适者生存。企业组织的进化有几个特点：第一，企业是目的性组织，是为顾客创造价值的。第二，企业进化是干预性进化，不是自发性进化，人们通过价值理念、战略选择等，干预这个过程。第三，企业进化是不断迭代的，企业进化的起点并不重要，一开始企业规模比较小，一旦走上迭代的路线，可能从此就走上了康庄大道。
　　施炜认为，绝大多数企业的进化都不是从颠覆性变化开始的 ，即使很多的互联网企业，也不是从颠覆性变化开始的。例如，抖音具有社交功能，但它是从视频功能开始，慢慢增加社交的功能。不要小看功能的增量，往往增量的一小步，就意味着技术的一大步。从第一代产品到第二代产品，这个时候进化就开始了。
　　企业进行功能增量的同时，也要考虑顾客维度。 任何一个企业为客户创造价值的时候，都是在竞争环境中实现的。为什么很多企业都没有成功呢？原因是缺少战法，也就是商业模式的具体化。
　　施炜表示，国内企业在过去的几十年基本形成了几类战法，以消费品为例，比较典型的就是深度分销 ，以TCL为代表。如果以工业品为例，华为是靠服务取胜的，也包括产品的基础、性价比。现在到了互联网时代，消费品还有新的战法，叫立体连接 ，像江小白等企业就采取了新的做法。
　　企业进化不能只有资源，还要有资源的密度，包括资金、数据、技术的密度等，最核心的就是人力资源的密度。
　　北森人才管理研究院副院长王丹君表示，企业面对的人才稀缺主要有两个层面 ：一是企业想开展一个新的业务，看好一个新赛道，但是没有人能够去经营这块业务。二是很多企业人才队伍的升级，首先就是高管团队的管理意识、思维和能力的升级，这个时候缺的不是人，缺的是能力。
　　随着信息技术的发展，人才更容易出圈，企业的人才争夺就变得更加的困难。企业更为困扰的问题是组织的问题，包括管理机制的创新、领导力的创新。更多的90后、95后、00后逐步进入职场，企业组织应该做什么样的调整？
　　王丹君表示，在中国比较优秀的企业，其管理思想可以大致分为三类：制度优势、人才优势、文化优势。其中，制度优势有几个关键词。一是自上而下。管理的机制、制度，几乎都是自上而下的。二是注重管控和流程。新员工入职，花很多时间去学习业务流程。三是能集中力量办大事，达成攻坚克难的目标。
　　在这样一个制度优势的情况下，人才管理会体现出怎样的思想和逻辑呢？王丹君认为，这样的企业通常会比较愿意激励奋斗者，大比例的人才通常都是内部成长起来的，很重视内部梯队建设、内部人才池的培养。在组织管理制度上，并不是完全依靠个体，而像一支部队，能具备战斗力。这样的企业通常是低权力距离的企业，强调组织结构的扁平化。
　　另外，这样的企业在管理上非常注重激发生产力，很多时候通过数字化和科技化的手段来进行。注重＂赛马制度＂，在业务运营中间能够发现人才。
　　＂在不确定性的环境下，唯一的确定性就是数字化和人才管理。 企业要把数字化人才管理作为企业管理的重要部分。＂王丹君强调。