案例雕牌是如何在饱和的市场中逆袭的？其实就是商业版围魏救赵

　　
　　2000年，浙江纳爱斯集团销售额25亿元，实现利税总额5亿元。旗下的洗衣皂一枝独秀，新上市的雕牌牙膏销量也有望过亿支，洗衣粉仅用一年就登上了销量榜首，雕牌洗洁精的销售量也在同行业中遥遥领先。一个用最原始的方法打开销售市场的企业，如何取得如此显著的成绩？一个在许多人看来没有多少利润的洗衣粉企业，怎样做到持续稳定地发展呢？
　　1993年6月21日，＂雕＂牌的注册商标首次出现在大众面前。这一天的《浙江日报》刊登出了一则雕牌超能皂的商业广告，读者只需剪下旁边的广告券，就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。很快，许多领到免费肥皂的消费者在使用此款肥皂时发现了它的诸多好处，口口相传，越来越多的人开始知道并购买此款肥皂。紧接着雕牌透明皂也迅速上市，并根据消费者的使用需求，形状由大变小，并配以淡淡的清香，加上价位居中，透明皂一上架便被抢购一空。
　　在肥皂市场成功称霸之后，纳爱斯在1999年宣布进军洗衣粉市场。当时的洗衣粉市场主要被国外品牌所占据，＂四大家族＂宝洁、联合利华、汉高和花王牢牢把持了高端；民族品牌奇强苦心经营4年，依靠＂农村包围城市＂的战略艰难地与国外品牌分庭抗争。雕牌此时开始对外宣战，是做了细致的市场调查和充分准备的。当时，国外产品以品牌推广为重心，在销售上缺乏执行力度；而国内品牌奇强却强调销售，忽视品牌建设。同时，随着近几年消费水平的持续下降，早些年的高档浓缩粉已经不再受宠，而外资品牌的复配粉价格也超出了大多数消费者的接受水平，雕牌由此找到了洗衣粉市场的空档，并锁定＂生产中档价位商品，利用品牌建设攻占市场＂的战略。
　　抓住这一时机，雕牌马上购进了全世界仅有的4台全自动喷粉设备，开始大力生产。同时纳爱斯人算了一笔账：二三期洗衣粉技改项目中，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白扔掉3亿利润。而采取委托加工的方式只需付每吨200元的加工费，收益大大增加。因此纳爱斯不仅全面利用自己的生产能力，还在全国各地实行外加工。现在德国汉高在华的4个洗涤剂生产厂、宝洁的2个工厂等遍布全国19个省的30家企业的生产线，每天都在生产着纳爱斯的产品。由于生产成本降低了，销售价格调低的空间也就宽了。为了争夺市场，雕牌把洗衣粉的价格降到每箱29元，超低的价格让同行们手足无措。打赢了价格仗，雕牌又开始以暖暖＂亲情＂为主调做品牌建设。＂妈妈，我能帮你洗衣服了＂，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传语，将浓浓的亲情送到了千家万户。如果说雕牌洗衣皂的广告做到了提升知名度，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。机会意味着市场，雕牌用低成本打开了洗衣粉市场，又用强大的广告奠定了其品牌形象。2000年，雕牌洗衣粉突破其他品牌的强大的攻势，荣登同类市场中低档产品第一的宝座。
　　在商场中，抓住用户的需求，才能把握住市场，也才能掌控企业的命运。众所周知，麦当劳抓住的是人们加快生活节奏的需求，家乐福满足的是人们对天天有低价的渴求，而纳爱斯乘隙出击、巧占市场，以低成本的扩张、公平低廉的价位、强大的宣传攻势，为企业赢得了一次又一次的成功转型。＂围魏救赵＂，不强攻市场的饱和区，挖掘有潜力的空缺之处，趁胜追击，往往容易达到预期效果。