员工工作评价（工作评价的流程与实施-准备阶段） 那么工作评价实施操作中有哪些流程，又有哪些注意事项需要遵循的呢？ 在工作评价过程中的每一个阶段确立过程控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对工作评价进行分析、诊断和纠偏。工作评价的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段，即准备阶段、培训阶段、评价阶段和总结阶段，这四个阶段是相互联系、相互影响的。 准备阶段的主要任务是做好工作评价前的各项基础准备工作，将要评价的工作岗位梳理出来，做完岗位的工作分析，形成完整、全面的岗位说明书，此外关键之处要组建成一个工作评价小组。到了培训阶段，紧接着第一个阶段的工作，对组建成的工作评价小组组员进行培训，务必使每位评价者能够采用统一的评价标准来进行打分和评价。此外，选择标杆岗位和试打分也是这个阶段的重要工作。第三阶段的评价阶段是正式实施和操作阶段，评价小组采用选定的工作评价方法对岗位进行评价、讨论，对一个部门接着一个部门的岗位进行评价打分。最后进行的第四个阶段是总结阶段，在这一阶段里，对所有的待评价岗位评价完毕，形成排序结果，但是并不意味着工作就能结束了，还需要审视最终的排序结果，对其中不合理的部分岗位进行重新评价，最终确定所有岗位的评价，产生评价结果。 准备阶段： 在进行工作评价前，组织一般需要做一些准备工作，包括清岗、完善工作说明书、评价前的准备工作。 —、清岗 所谓清岗就是确定哪些岗位需要进行评价。这是进行工作评价必须要做的第一项工作，梳理企业的组织结构和岗位设置，对组织的职位进行清理，列出需要进行评价的职位名称，确定参加评价的岗位。我们知道一般公司职位数量不等，有的大型公司职位成百上千，那是不是所有的岗位都要进行一次工作评价呢？一般来说，这需要根据企业自身的条件以及选取的工作评价方法的特点和适用范围来确定需要进行工作评价的岗位清单。例如，排序法作为一种简单易行的工作评价方法，对评价职位的数量要求不能过多，那么就不能选取过多的职位进行评价。此外，如果一个组织的职位数量原本就比较少，那么就可以把所有的职位都纳入评价范围内，如果组织的职位数量过多，就可以选择一些有代表性的职位进行评价，这些职位在业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，覆盖组织各职位系列，且分布在各级中，当这些代表性职位确定好评价价值后，能够建立一个衡量其他一般岗位相对价值的参照系，其余职位通过与这些代表性职位对比，就能便捷地确定出相对价值和在组织职位系统中的位置。实际上，组织总有一些职位，如保安、保洁等，也许由劳动力市场价值定位会是更有效的办法。 二、完善工作说明书 工作分析和工作说明书的编制是进行工作评价的基础。因此，在评价前需要完善待评价职位的工作说明书，对职位的工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改和完善。 三、评价前的准备工作 在工作评价前需要做好一些准备工作， 如组建工作评价委员会， 选定评价地点， 准备充足的评价相关表单以及其他一些琐碎的工作。 下面逐一进行分析。 （一）选择适当的工作评价方法 工作评价技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类，即排序法、分类法、评分法和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，可以采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。企业在选择评估方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处：复杂的方法具有精确、灵活、使用期限长的特点，但相对来说成本较高；简便的方法则对企业规模和评估范围有相应的要求。 （二）组建工作评价委员会 评价前的准备工作主要是组建工作评价委员会，对评价委员的选择是非常重要的，因为评价者的专业素质和构成情况将会直接影响到工作评价的质量。成立评价委员会的目的就是通过集体决策的相互制衡，以程序公正性满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。从资格要求上来讲，首先，评价委员会的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门，最好来自管理或者与管理相关的职位，尽管在评价活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评价委员应当在一定程度上熟悉被评价岗位的情况，在对组织或者至少对组织的某些方面的了解上是真正的专家，对整个岗位体系有一个全面的了解。评估人员要能够客观地看问题，在企业中要有一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。另外，评价委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，有时甚至学历要求也是较为重要的条件。依靠评价委员会进行工作评价，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员是各领域员工的代表，作为非专家对评价过程参与和了解，有助于减少工作评价的信息不对称，增强来自于集体判断和＂自己人操作＂的心理优势，这对工作评价方案的解释有很大影响。依据上述这些人员选择的原则，工作评价委员会主要由组织内高层、中层有直线下属的人员和少量基层员工构成。 首先，组织内的高层管理者对工作评价的重视程度和资源的投入有直接影响，并能推动工作评价顺利开展下去。 其次，中层主管对业务十分熟悉，并了解下属工作，因此也是重要的组成人员。考虑到各个部门的特点，必须适当地考虑基层的工作人员，数量不必过多，因为基层人员专职于本职工作，难免目光狭窄，缺乏全局思考，但是基层员工了解基层工作内容，人选评价委员会有助于今后工作评价方案在组织内的广泛宣传和推动，以减少阻力，赢得基层员工的理解和支持。工作评价委员会的人数要考虑到待评价的岗位数量，进行有效的人数控制。数量的选择既要能够覆盖组织相关部门、岗位，又要便于会议控制，防止集体决策的低效率。通常工作委员会的人数以18〜25名为宜，这些人员必须要覆盖组织的高、中、基层，其中中层员工占多数。 （三）确定评价主持人 主持人承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评价主持人时要求必须具有足够的经验。评价会议主持人的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所做的决定。因此，主持人应选择对工作评价十分了解，并能持有公正、客观的态度，具备良好的现场控制能力的人选，能够根据现场的实际情况随机应变，从而保证整个项目的顺利进行。主持人可以由企业的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由企业聘请的外部专家或咨询公司主持进行。前者的优势在于非常了解组织的情况，对组织的特性、组织文化和氛围十分熟知，也容易和组织内的其他人员沟通协调。而后者的优势在于具备非常专业的评价知识，对工作评价的各个要点都相当熟悉，实践经验非常丰富，且其权威性更有说服力。实际上，工作评价在人力资源管理中操作难度比较大、技术性较强，同时又非常重要，通常组织会邀请外部介人进行指导，使各种工作评价方案在未来部门的工作或岗位变动时，因其科学性方面比较严谨，不会出现难以适应和难以维护的状况。当然，外聘咨询公司实施和开展工作评价项目的同时，组织内的人力资源部会给予密切协助和有效监督，以确保项目实施的质量符合组织的要求和实际情况。 （四）确定工作评价的时间、地点和费用影响工作评价时间的因素可分为三大类：一是组织本身的原因，包括组织的规模、待评估岗位的数量、种类、性质等。规模越大，方案设计和实施的时间越长。二是岗位评估方案的选择。三是方案实施过程的管理，这里包括各项人、财、物的资源供给，管理人员的参与程度，评价人员接受培训的程度以及各项评价过程的衔接。一旦工作评价开始后，管理人员和员工要投入大量时间，通常组织都希望尽快完成评价过程。因此，在预先制订行动方案时，只有周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动的衔接，明确规定开始和结束的期限，事先对所需时间投人做全面安排，才能保证工作评价的程序性规范能够得以实现。工作评价的地点选择要根据实际情况考虑。通常选择一个比较安静、舒适、各种办公硬件设施齐全的大会议室。工作评价实施时，主持人会宣讲和解释工作说明书，有时组织会采用在幕布上投影工作说明书的方式，因此充足的计算机和投影仪、麦克风是必不可少的。工作评价的费用包括两方面： 一是工作评价的方案设计费用。方案越复杂，所涉及的费用也越高。复杂的方案通常需要有外部咨询专家帮助设计。 二是方案的实施和监督费用。 （五）确定后勤人员 后勤人员负责协助其他操作人员和评价委员会人员工作，包括原始数据的录入、表单的复印和收发等。工作评价过程中有大量的数据需要处理，根据评委的数量来有效设置录入人员的数量，同时还要事先对其进行相关培训。 （六）相关材料的准备 工作评价需要大量的材料和表单准备，包括待评价的详细和准确的工作说明书，以及评价过程中的打分表、数据处理表和录入组数据表。打分表是给评委打分使用的，打分表的设计要简洁、醒目，防止数据混乱，易于整理和录入，如在打分表明显的位置上标注评委编号。 有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解工作评价的目的、现行体系和工作评价的过程，以及他们的责任。因此，进入正式工作评价打分阶段前有必要对评价委员会进行培训。培训阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆职位，进行试打分并统一评价委员会成员的评判标准。其目的是提高工作评价的效率、确保工作评价的效果。 一、对评价委员会的培训 首先，请评价委员会成员进行待评价岗位的工作说明书的充分阅读。工作说明书是评委了解每一个岗位工作内容、职责并据此进行打分的重要工具，因此在工作评价前，评委必须一起仔细阅读工作说明书，必要时可由人力资源部门的相关负责人对所有岗位进行介绍，确保评委能够最大限度地了解每一个岗位的具体工作职责，从而保证打分的准确性。 其次，对评价委员会成员进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对工作评价本身进行培训，内容包括工作评价的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评估的结果与薪资结构的关系等。培训时，需要反复强调工作评价针对的是职位而不是个人，从工作评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是破除以下两种在工作评价委员头脑中形成的思维定势： 一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分； 二是专家可能会误以为工作评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响工作评价的客观性。 再次，需要重点向评价委员解释评价表的因素定义和权重，使各位评价委员清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响工作评价的质量，因此必须与评委就具体指标进行充分的讨论，以达成充分共识。最后，详细地介绍工作评价的整个流程和具体的操作步骤。要让评价委员对接下来所做工作的整体流程有全盘的认识和熟知，同时灌输工作评价过程中的纪律要求，以确保评价工作顺利进行，要强调会场纪律。 （1）每一位评委必须独立打分。由于每个人对工作评价因素和岗位的认识与理解很难保证统一，如果在打分过程中评委与其他成员讨论，那么肯定会影响到其对该岗位评价因素分值的判断，容易造成整个评价过程中对不同岗位打分前后评价标准不一致，从而影响到最后评分结果的有效性。因此，评委应各自独立进行工作评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论，在提出问题后，由主持人负责组织大家进行讨论。 （2）评价委员会成员应该准时参加工作评价培训，以及工作评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。 （3）强调保密原则。由于工作评价结果对组织的重要影响，在整个工作评价过程中都要强调保密原则。评价材料不能带出评价会场，为保证评价过程的正常进行，所有评价委员会成员和主持人不得离开现场、不得接听手机等。在正式评价结果出来以前，任何人员都不得向其他人谈论工作评价过程中的相关事宜。 二、标杆岗位试打分 评价委员会的成员虽然对大部分职位比较了解，但所有的评价委员都没有评价经验。因此，在培训后，评价委员会对标杆职位先进行一次试打分。请评价委员会成员对照工作说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。通过对标杆岗位的试打分，评价委员会成员基本上熟悉整个工作评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除评价委员会成员对评价表中各项指标理解的差异。通过试打分发现分值变异的情况，如出现某岗位的某因素的得分离差过大，离差超过20%，说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，那么把这些岗位挑出来，进行重新打分，通过重新打分统一评价委员对各因素打分的评判标准。标杆岗位的打分结束后，评委会要对标杆岗位的得分进行综合分析，投票选出若干大家公认的不合理结果，并重新进行评价。标杆岗位的分数为后面的正式打分提供了参考的依据，也为正式打分奠定了坚实的基础，因此标杆岗位的分数一定要打准。正是基于这个原因，试打分的任务甚至比正式打分艰巨，时间有可能会比正式打分所占用的时间还长。试打分结束后，评估人员应该做到不带疑问地进入正式打分的程序中，因素定义表的指标和权重的偏差也不应该在正式打分的过程中进行临时的调整。当大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。 在所有人员都各就各位后，正式打分开始。评价阶段是工作评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。工作评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行工作评价。具体的操作步骤如下。 一、岗位介绍 由主持人宣读将要被评价岗位的工作说明书。可以利用办公硬件设备的优势，通过投影和计算机辅助设备将各岗位在组织结构图中的位置及职务说明书投影出来，并由会议主持人读一遍，如此进行工作说明书的展示和说明。 二、评价委员会打分 由评价委员会成员根据工作说明书单独对各岗位进行评分，评估会议的准备工作。有效的评估对评估会议前的准备要求十分严格。在召开会议的过程中必须保证评委不受打扰，评价时将手机关机或是调到震动状态尽量保证会议不受打扰。评估会议必须严格遵循以下原则。 （1）客观性原则。所有评价人员在阅读工作说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评价。 （2）记录性原则。所有评价必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。 （3）数字化原则。在评估会议中评价结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。 （4）统计原则。会议主持人在评价结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。 （5）可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实性、准确性、可靠性。 三、评分数据的处理 在评委对岗位进行打分期间要同步进行数据统计和分析工作。由后勤人员录入小组对评分数据进行录入和处理。在数据录入上，保证数据至少要有两组同时录入，进行对比，以保证数据录入的准确性。在实际操作中，有时会发生 数据错误的情况，出现这种现象主要有以下两种原因： 一是录入不仔细，造成输入的数据有错误； 二是书写不清楚或模糊造成的误解导致的输入数据错误。通过至少两次数据输入核对可以避免造成数据错误的以上两大原因，基本保证数据录入的准确性。 四、重打分 如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分。标准差是反映一组数据相对于均值的离散程度。标准差比较大，说明现场的评委对某个岗位在某一项指标上的认识存在着较大的差异，标准差比较小则说明评委对某个岗位在某一项指标上的认识基本一致。标准差取小于等于10为宜，若高了就需要重新对这项指标进行讲解并打分。一般来说，为了既保证项目的顺利实施，又保证数据的有效性，可以采用数理统计的一些技术来处理数据，由后勤人员录入小组对所测的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，还有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序的公平。 总结阶段： 总结阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的职位/因素重新打分，并对排序进行相应调整，得到最终的工作评价排序表，最后形成工作评价报告，递交到高层讨论、审核并最终公布与实施工作评价结果。从该公司所有评价岗位得分的总体趋势图来看，标杆岗位总体沿比较平滑的递减趋势分布，高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭，比较符合市场化运作公司的一般规律，即操作工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。至此，整个职位评价工作结朿。 工作评价实施案例以某家贸易公司的工作评价方案实施为例子，展示设计与实施工作评价体系的整体流程和步骤，以及需要注意的事项。 一、公司背景 XX贸易公司是某国有大型贸易集团的二级子公司。近年来，公司业务发展稳定，效益良好，员工平均收入也远高于市场薪资水平。日前，市场环境发生较大变化，公司的发展战略出现比较大的调整，因此公司对其组织结构进行了相应的调整，并增设了许多新的岗位，以加强对市场的反应速度。为此，公司需要对这些岗位进行评价。 二、工作评价方法选择 由于以下原因，项目组最终确定使用岗位排序法。 （1）进行工作评价工作的资源有限。由于正处在业务繁忙期，公司应该参加工作评价委员会的部分业务骨干正在外地出差，无法及时赶回。 （2）由于组织结构进行了较大的调整，出现了很多新设的岗位。参加工作评价的员工不可能对岗位性质有充分的了解，而且岗位本身也存在因业务需要进行调整的可能性。 （3）工作评价的目的是解决薪酬问题，而薪酬问题的核心是解决内部公平性问题。 一方面因为薪酬水平远高于市场水平，外部公平性几乎不必考虑； 另一方面因为是国有企业，要达到原有薪酬水平拉开的目的，必须让尽可能多的员工参与工作评价，而这种评价主要是为了比较岗位的相对重要程度。 （4）岗位数量比较少，而且岗位的层次比较清晰，可以明确界定出高层管理者、部门经理、主管和普通员工四个层级。 三、具体实施步骤 （1）完成并整理岗位说明书。与岗位有关的信息是通过工作分析获得的。通过工作分析，对岗位进行清晰描述，包括岗位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息，同时对岗位所需要的任职资格标准进行分析，明 确岗位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能的广度及深度等。开展岗位 排序前准备好岗位说明书，可以使岗位排序建立在一个比较客观的基础上。 （2）成立工作评价委员会。通常对岗位的排序需要根据多个评价者意见的汇总整合而得出。岗位评价委员会成员包括高层管理者、中层管理者、员工骨干和普通员工代表。因为采用排序法，可以允许较多人员的参与，因此在保证合理的组成比例的情况下组织了24人的评价委员会。本次岗位评价委员会成员的比例是高层管理者：中层管理者：员工骨干：普通员工代表=1:1:1.5:1.5,充分反映了员工的意见，以适应公司解决主要矛盾的需要。 （3）确定工作评价的考虑因素。考虑因素的选择不宜过多，只需选择最为重要的因素。而且，考虑因素的选择主要基于以下两点： 一是因素必须与工作相关； 二是应选择有利于公司发展战略的因素。项目小组根据xx贸易公司的实际情况，建议考虑四种因素，即责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境。 （4）对工作评价委员会成员进行培训。 培训包括以下两方面： 一是对岗位职责的培训，对成员讲解各岗位的主要职责，务必要求成员对岗位有基本的熟悉程度； 二是要求对排序的标准达成共识，使成员了解工作评价目的及意义。同时在发给工作评价委员会成员的工作评价操作说明中，着重介绍工作评价的目的及要注意的事项。 （5）进行比较和排序。由工作评价委员会成员依据因素定义对岗位进行排序。本次工作评价把所有岗位分成四种类型，即高层管理者、部门经理、主管 、普通员工。岗位排序在同类岗位间进行排序。排序时，首先在排序表中找出 同类岗位中最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1;然后再在该排序表中找出其他岗位中最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列标明序号2;依此类推排出其他岗位的次序。排完一类岗位后，按以上步骤完成其他类型岗位排序。