王慧文走后会对美团有什么影响

　　一个月前的今天，美团创始人王兴的老搭档王慧文，在凌晨的朋友圈里发了一段意味不明的话：悄悄的我走了，正如我悄悄的来;我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。
　　外界普遍认为，这是他提前撤退的信号。
　　更多的信号接踵而来，在 6 月 25 日和 6 月 30 日，王慧文减持美团 200 万股和 100 万股，分别套现 2.74 亿港元、1.72 亿港元，两次累积套现近 4.5 亿港元。
　　不少人在朋友圈，恭喜“老王”提前退休。过去九年，王慧文是王兴之外，美团最稳定的存在，不管美团的业务和组织架构如何变化，他一直在最中心。
　　王慧文的经历，说句“功成身退”并不为过，但让大家好奇的是，为什么是现在?他走后，又会对美团有什么影响?
　　业内公认，他就是美团的二号人物，从成立伊始就负责美团多项业务，并一手拉扯出了美团团购后的下一个核心业务：美团外卖。
　　王慧文和王兴，可能是除了彼此伴侣以外，羁绊最深的人。
　　既是同学、老友，又是工作上的合作伙伴，俩人在很多地方都表现出高度的一致，热爱互联网，对创业有强烈兴趣。美团初创员工之一，王兴的高中学弟赖斌强这样评价：“他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想借了几百万，倾家荡产。”
　　但不同的是，王兴出身富裕，不太有后顾之忧，王慧文在农村长大，需要承担更大的风险。
　　在美团十年之际，某种巨大的变化似乎正在发生。
　　旧有的人才培养体系和组织架构，必须改造适配一个业务体量和多元性更大更强的集团公司，并且要能接得住下一个十年的野心。
　　今年初，王兴在公布“老王”退休消息的同时，也提到会启动“领导梯队培养计划”，“为下一个十年提供组织保障和制度保障”。
　　王慧文的离开，站在一个特殊的节点上，往前看是美团充满不确定性的未来，往后看是他和王兴等人的青春时代。
　　从一个起步生涩的创业者，逐步转型为了成熟的管理者，但作为一个善战的“打手”，他的内心一直有所挣扎。
　　一、偏执
　　正式宣布退休的时候，王慧文发了一封内部信，信里写了一句话：不热爱管理，却又不得不做管理的痛苦也与日俱增。
　　虽然有谦虚的成分，但刚开始创业的时候，王慧文和王兴相对分工明确，他负责具体业务的执行，王兴负责思考愿景、战略和公司管理。
　　他自己也说过：“王兴的父亲是企业家，做企业家没必要事事躬亲。我是农民的儿子，我的出身给我留下的印记是，我得认认真真地干活。”
　　中国人信奉读书改变命运，在偏远农村，大多数家长会把上学看成是最重要的事。王慧文很像一个没有经历过叛逆期的优等生，上大学前一直是“好学生”人设，成绩优秀。
　　这种学生很容易出现的情况是，进入高等学府，想继续维持自己的优势，过程中却因为各种压力，让自己陷入痛苦之中。
　　王慧文不是，他的“叛逆期”来得很晚，他觉得自己是中国教育的典型失败案例，高中后，厌倦读书考试这样程序化的路线，大学开始过得比较散乱。
　　美团早期创始团队
　　美团早期创始团队
　　1998 年，和王兴合买一台电脑以后，王慧文还由此多了一个爱好，打游戏，经常通宵，在遍地学霸的清华，两人的成绩排名都开始大幅下滑。他一度还跟王兴说，现在的游戏做得不够好，他想学编程做游戏。
　　但王兴比王慧文先想明白一些东西，他想创业，不管他看到的是什么方向，最终都是服务于创业。王慧文对互联网极有兴趣，那会儿流行的讨论，他都愿意和王兴聊一聊。
　　千禧年前后的中国，创业还没有成为流行，但和互联网有关的电商、社交软件、门户网站、邮箱等成了创业的大方向。王慧文没放弃创业的想法，去中科大读研后，反而有了更多的时间去看看跟创业有关的书籍，也有兴趣学点专业内容。
　　一次大型灾难让潜在的创业机会浮出水面。
　　2003 年的 2 月，广东省政府新闻办首次对外公开“非典型”，随后受春运影响，疫情很快扩散。
　　3 月 6 日，北京接报第一例输入性非典型病例。互联网成了人与人之间最安全的距离，刘强东的线下生意受了影响，在员工建议之下，启用了 QQ 和论坛，在线推销产品。同一时间，阿里巴巴会员激增，同时启动了针对普通用户的“淘宝网研发项目”。
　　年轻人也在寻找新的机会。2003 年冬天，王兴在大洋彼岸发来创业邀请，他给王慧文带来两个很重要的信息，一个是“美国走出互联网泡沫”，一个是“美国这边 SNS 很火”。
　　想创业的人，又走到了一起。
　　从中科院退学时，王慧文账户上只剩了 2000 块，“我从来没想过，自己手上只有 2000 元就跑去创业，胆子很大，我是安全感很强的人。”
　　他跟王兴的家庭条件不同，念书时没留下存款，创业又需要的启动资金，只能找同学借的，也因为这个，赖斌强才评价王慧文偏执、不留退路。
　　2005 年，王慧文的爷爷在知道他退学创业的消息后，气病了，去医院还检查出了癌症。刚开始家人瞒着不让他知道，后来为了给爷爷治病，王慧文又找人借了一笔钱，才填补了家里的空缺。
　　创业前三年，没有太多收入的王慧文，前后借了 20 万。
　　从这个层面看，王慧文选择创业面对的压力，远大于其他的创业伙伴。但他在并不轻松的环境之下，并不急于挣钱。
　　王兴在 2011 年的时候转发了一条微博，里边说：成功的创业者是看 5 年，10 年的长度来规划挣钱的;高级经理人看年薪，一般人就按月算，按天算的成为民工，挣得最少的是小时工。
　　先不说这个结论是否正确，但至少从结果来看，同样连续创业的两人，都属于“挣钱要看长期”这个范畴。
　　二、刺头
　　第一次创业，并不是万事俱备，只欠东风，而是处处漏风，王慧文和王兴两个人，连编程都是现学的。人手不够，只能继续从同学里找人，才有了赖斌强、杨俊(王兴和王慧文的师弟)的加入。
　　这些人的特点都很明显，年轻，名校毕业，不安现状，对创业有某种不可名状的热情。雷军曾说，自己特别不主张大学生创业，原因就是创业过程中最痛苦的就是没钱，生存压力下，很容易走向歪路。
　　王慧文，应该就是雷军不会鼓励的对象，不仅没钱，还举债创业。那一阵，北京朝阳的房价不过才三五千块一平，二十万不是个小数目。
　　据王兴自己说，2003 年底，他决定创业前，给自己的 5 位同学发了邮件，王慧文是一开始就响应他的人。
　　可能是一半的实力又碰上了一半的运气。到了 2005 年，这个新生的创业团队切对了一个方向，模仿 Facebook 做校园社交，王慧文负责后端代码。到了 2006 年，校内用户做到了百万体量，竞品 5Q 网的陈一舟提出要以千万价格收购，并且还威胁了一句，如果你们不卖给我们，我们拿这钱到市场上自己做推广。
　　年轻且热血的创业者们，受不了这个刺激，特别是王慧文。
　　他对自己的产品很有信心，根本不想轻易放弃这个快要成功的事业。但是赶上美国投资人撤回投资意向书，陈一舟又提高了收购价格，团队内部意见分裂，最终决定在 2006 年下半年，卖掉校内网。
　　陈一舟和人人网(由校内网改名而来)又是另一个故事，一直到 2011 年之前，人人网都还是学生群体的重要社交网站之一。
　　但王慧文他们和陈一舟的故事并没有结束。2010 年，团购风口之上，陈一舟的人人也推出了团购网站糯米网，一度做到了行业第三。
　　混战时期，大家不仅抢市场，抢人才，还互相泼脏水，王慧文忍不了。
　　2012 年 9 月，他在微博发了一张截图，因为人人网的公关向媒体发出一份稿件，标题是“团购波澜再起美团全国大幅裁员”。随后他又@陈一舟，“拜托以后请水军时专业点”，微博配图是网友留言：我在这里工作都五年了，听说也在被裁之列。
　　校内刚卖掉的时候，王慧文和千橡集团(5Q 网母公司)签了一年的锁定期，或许是意难平，王慧文跟千橡的人相处很不愉快，想提前跑路，但不到一年又拿不到校内网未付清的一笔钱。正好，他赶上千橡整体裁员，王慧文赶紧拿钱走人。
　　而王兴则一直呆到锁定期结束，才离开千橡。
　　按照王慧文自己的说法，离开校内网后，对他个人来说，其实不是个坏事，“如果校内做成了，我会变成让别人非常讨厌的人。因为挫折，我才懂得反省自己，能更加理智客观冷静地看待自己。”
　　不过王慧文的话，更多只是表明，他只是不如以前“狂妄”。
　　开始美团这一段创业后，面对更强大的竞争对手，王慧文“狂妄”的刺头个性，某种程度上转为了更实在的“进攻性”，更多发挥在了具体业务层面。
　　三、 韧性
　　从千橡提前撤退后，王慧文和赖斌强四处旅游，等到王兴结束锁定期，后来开始美团创业的时候，王慧文也并未立刻加入。
　　当时的王慧文，已经有了一些改变，过去他想做程序员，想做游戏，现在他的目标更明确，就是创业。旅游结束回国后，他看了很多方向，最终选择做了淘房网，不过广告投了很多，效果却不好。
　　这时，王兴再次找到王慧文，他干脆带着自己的小团队，加入了美团。
　　这俩人之间，有一些超越外人理解的信任感。据说阿里决定投资美团时，才知道王慧文加入王兴团队后，俩人并没有签署任何的股份协议，只有王兴给出的一个口头上的承诺。
　　宣布退休的内部信里，王慧文特意写到了王兴，“跟兴哥同宿舍是我生命中另外一个巨大的运气，兴哥帮我的人生打开了一扇窗，给了我舞台和机会，在每个关键选择里指出了正确的方向。”
　　虽然只是放到台面上的信，但这话倒也不算假。
　　反过来说，王兴也给自己找了一个万里挑一的搭档，他拉进美团的老同学，其实还真不少，只有王慧文，少见的跟上了美团发展的每一步。
　　虽然俩人确实“兄弟情深”，但光靠这个，公司是做不起来的。王慧文回忆外卖烧钱补贴“抢滩”时也调侃过，“要是一单补贴 5 元钱，王兴还不把我给解雇了?你以为我们俩就是靠兄弟感情维系到今天?”
　　千团大战结束后，美团脱颖而出，但团购这种消费形式，却始终不算主流。美团需要挖掘出更多的新业务，立足 O2O 这个大市场。于是有了猫眼电影，酒旅业务，也有了王慧文牵头做的外卖。
　　这也是王慧文自己提出来的要求，他一向好战，反而是新东西能激发起他的斗志。
　　美团外卖 2013 年开始落地，到 2016 年底，美团外卖开始反超饿了么，并将差距进一步拉大。在团购、外卖、酒旅的加持下，美团的体量越来越大，2015 年，美团宣布与大众点评合并。
　　合并后的美团，有了一大堆的组织问题等着处理，也是从那时候开始，美团开启了一次又一次的组织架构调整。
　　从外界来看，王慧文没有受到太大的影响，头衔换了又换，但一直在核心岗位。
　　2015 年 11 月，美团成立了五大事业群，王慧文是外卖配送事业群的负责人，兼任美团副总裁。
　　2016 年下半年，也是美团高管离职最多的阶段，到店餐饮和外卖配送组成餐饮平台事业群，王慧文是 CEO。
　　2017 年 12 月，第三次大型战略调整后，生鲜、外卖、配送、餐饮 B2B，组成了大零售事业群，王慧文是首任 CEO。
　　这是美团这家公司极速扩张的时期，老同事出局的很多。外界写了不少文章，分析美团高管的流失问题，还有人画出了一张庶出八大金刚的离职图，早年打江山的老同事，原美团南四大区总经理张强、美团销售支持部负责人陆寅峰以及美团销售培训负责人瞿志远均已离职。
　　有人评价说，美团是“互联网史上高管流失最快”的公司。
　　到了 2018 年，王慧文又接下了出行事业部，并持续负责新业务。
　　不过，包括美团出行在内的新业务，大都没有想象中热火朝天，也不像外卖那样经历各种厮杀的生死时刻。
　　如今已经是大公司的美团，作风还是跟以前不一样了。王慧文经常对外界调侃，打车只是美团众多“试一试”业务之一，什么时候扩张会不会扩张，都还是未知数。
　　他和美团到了必须转型的时刻。
　　四、管理者
　　也差不多是从 2017 年开始，王慧文对外露面明显多了，不管是采访还是演讲，他开始展现业务能力以外的其他面：一个高调的能处理琐碎管理事务的业务型领导。
　　王兴在 2017 年的东兴局、TMD 和上天入地国际化等高调曝光后，开始退到幕后，不再像以前一样频繁露面，虽然时不时还会在饭否上给阿里公关增加点工作量。
　　2018 年，王慧文弄火了一个管理领域的新名词：王慧文四杀。
　　这个名词的概念是说，基于“戴维斯双杀”理论，中国互联网还会再经历两个阶段，其中一个由于大规模优秀员工的离开，导致公司做好用户体验的能力下降。这是第三“杀”。然后因为做用户体验能力下降，进一步导致整个用户口碑的恶化，舆论和公众会认为黑这家公司变成一个政治正确的行为，不管这家公司做什么事是对还是不对，大家都认为是错。这是第四“杀”。
　　他提出了一个解决的办法：用新业务的增长来满足员工和资本的需求。
　　这或许也是王慧文一直不断负责美团新业务的原因之一，在已有业务趋向成熟之时，寻找下一个增长点。在这点上，他和王兴高度一致，也是外界普遍认为美团没有边界的原因。
　　也是在 2018 年，王慧文又创造了另一个关于管理的网红名言：有担当的管理者，要把下属从“愚昧之巅”推向“绝望之谷”，至于下属能否爬上“开悟之坡”，看个人造化。
　　王慧文的手下，关于他的印象都很好。现任快手高级副总裁马宏斌写过的美团岁月中，老王对他们除了工作上的指导，也会带动大家阅读学习，评价王兴、王慧文聪慧，较真，坚韧不拔。也有前同事评价老王，务实，对数据的变化非常敏感，下边的人几乎骗不了他，所以美团绝大多数的团队都怕老王。
　　在以美团视角展开的所有书籍和文章中，王兴是绝对的主角，但其实王兴和王慧文很像一张磁带的 AB 面，A面是公司定下的策略，B面是策略的执行，王慧文的业务轨迹，行动路线，就是很多策略的具象化。
　　穆荣均也是早期加入美团的骨干力量，比王慧文还早，不过他在 2015 年，升任高级副总裁兼首席人力官，接手了“幕后”工作。
　　和其他老同事相比，王慧文一直保持着高强度的工作节奏，身边人来人往，他终究是少数留下的人。不过，逐步展现出管理能力的王慧文，在退休内部信里还是说道：“不热爱管理却又不得不做管理的痛苦也与日俱增。”
　　大多数人看到的王慧文，可能也只是他个人的 B 面。也许，再来一次外卖大战那样的战争，才能彻底激活曾经的王慧文。
　　五、卸甲
　　过去十六年，王慧文一直在践行自己的一个目标：“我不是把创业本身当做一个特怎么样的事情，这只是我选择的生活方式。我没有考虑过如果没有创业会怎么样的问题。创业像是被闪电击中的感觉，非干不可。”
　　王兴对创业有类似的比喻：“创业并不简单，但也不痛苦，除非你干的事情很不适合你。对有些人来说跑步或举重是需要巨大的毅力才能坚持下去的痛苦的事，但对另一些人来说这些活动本身就充满乐趣。”
　　王慧文显然是把创业当作乐趣，并且很享受这个过程。
　　《九败一胜》里评价说，王慧文热爱变化，喜欢做从 0 到 10 的事，不喜欢做从 10 到 100 的事。
　　从这个角度理解，王慧文多次帮助美团实现了从 0 走到 10。但是从 10-100，还真不是王慧文热衷的东西。
　　从中国互联网公司发展脉络来看，除了一把手，初创团队基本都会提前轮流退出，在合适的时候，创始人自己也会退位，让出 CEO 的位置。
　　虽然两者竞争多年，但美团还是向阿里学习了不少。
　　王慧文公开说过，放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云留给阿里的财富，可能就是愿景、文化价值观和组织架构。
　　美团一次又一次的架构调整和人才引进，目的很明确，就是要逐步摆脱对某一些人的依赖，而形成统一的战斗力。
　　王慧文或许早有打算，他始终在推动内部高管团队换血。
　　2019 年 2 月，才被任命为点评 App 部负责人的黄海，已于今年 5 月离职;原好乐买 App 创始人李树斌则在去年 12 月接替李明，成了美团 App 部门负责人。
　　李明、李树斌、黄海，汇报对象都是王慧文。
　　原百度外卖 1 号员工，受到王兴和王慧文信任的王莆中，先是接手到家事业群，今年 3 月，王莆中又接手了王慧文一手带起来的外卖事业部。
　　王慧文在美团战斗了九年，到年底就是整整十年。在这中间，美团的团队规模扩大了百倍不止。王慧文能在这样的团队中立于不败之地，证明他自己的战斗力始终能跟得上。
　　不过，好战者终究决定退下，抛开其它因素，很可能最直接的原因是“好战”的环境已经不再。虽然外界还是常用“无限游戏”来形容这家公司，实际上新业务的扩展已经变得保守。
　　2018 年的时候，有一个企业经营者找他聊天，讨论如何做新业务，他没多问，直接说，“不要做新业务”。
　　他的判断是，互联网下半场，“市场已经到了领导力驱动阶段了，在这个阶段如果不把我们的注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，用领导力驱动来驱动业务发展的话，很可能会导致原本一个市场有 100 分的空间，因为组织能力不够，只把市场做到 60 分。”
　　从王慧文的个性来看，此刻退下，可能也是最恰当的时机。
　　在即刻 App 重新上线后，他发了一条动态：只要没有观点，就立于不败之地了，但也因此失去了成长的可能。
　　他还是保持着学习和关注不同领域的习惯，如今已经彻底财富自由的王慧文，也许在思考的是离开“熟悉的环境”后，怎么寻找“不同的精彩”。但不管怎么变动，王慧文生命中最重要的连结，还是美团，以及王兴。
　　善战的打手，总需要下一个目标。