＂之前写过很多预算管理相关的文章，涉及预算的编制、执行和年中调整等很多方面，本篇主要将之前文章内容加以提炼和汇总。＂ 预算是一种资源分配的方法，是基于当前对于未来的假设，分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。 预算需要围绕企业战略来制定，需要全员进行参与，所以预算也是在企业资源分配下的一种部门协调和控制机制。 预算管理是贯穿企业整个经营期间的工作，从预算的编制、执行控制到复盘调整、预算考评，并非是财务部一个部门的工作，而应该是在财务部牵头下、全员参与的重点工作，财务部需要和业务部门紧密配合，保证预算的可执行性。 01
关于预算编制 正因为预算是需要全员参与的工作，所以预算编制的开展需要一些前置工作的铺垫。 预算编制的前置工作 明确企业的战略方向。企业的资源是有限的，而战略会对企业内部资源分配产生重要影响，明确的战略规划能够帮助企业找到有效的配置方案来达到资源利用效果的最大化。 调整组织架构。组织架构是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件，组织架构的调整需要依据战略规划进行，参照组织架构，可以形成整体预算架构，决定各部门需要编制的预算内容。 制定预算模板。预算模板是为了方便体现数据之间的逻辑关系、显示数据计算的假设和基础、呈现整体预算情况。为了方便非财务部门使用，预算模板应尽量简化，同时避免采用网上直接下载的通用模板，具有通用性的模板没办法兼顾行业以及公司业务的差异，最终的结果会使编制的预算脱离公司业务，不能达到我们想要的效果。 启动预算动员大会。参会人员需包括最高级别的管理者、财务部门负责人、公司各部门的负责人。会上就预算工作的相关工作计划，包含各部门需要配合的工作内容、时间安排、重要的时间节点以及制定好的预算模板，进行统一进行宣讲，目的是在管理层的支持下，让全员意识到预算工作的重要性，明确预算过程中各项工作的时间节点，协调各部门的时间安排。 预算编制的思路 收入预算是整个预算的起点，收入预算的编制分为五个步骤：划分产品业务线、区分存量和增量、预估增长率、判断是否存在特殊波动、汇总检查。 产品业务线的划分，一方面是依照历史情况，另一方面也要参照未来的战略规划。如果不加以区分，一方面会导致混合的历史数据失去指导意义，另一方面也很难综合判断收入未来的增长率以及各月的收入情况。 区分存量和增量，存量具有一定稳定性，增长率有限，而增量具有极大的不确定性，基于存量和增量的特性，在收入预算的时候也需要进行区别对待，在保证存量稳定增长不流失的情况下，最大限度的拓展新客户。 预估增长率，可以参考历史数据、行业水平，也可以按照管理层的期望进行预测，但要注意增长率的合理性，避免忽视整体行业竞争等外部环境的变化和内部管理体系的欠缺而导致过于乐观的估计。 判断是否存在季节性或者周期性的波动，这种波动是基于产品特性、行业特性或是季节性促销导致的，可以参照历史情况进行波动的调整和修正，也可以设定一个基础值，然后各月设置修正参数来加以调整，让收入呈现上面所述的波动。 在所有产品业务线的预算都做完后，需要汇总再进行一次检查，需要看一下整体的收入增长水平是否偏离预期，也要看各产品业务的结构占比是否合理，不同的产品业务线之间是否存在冲突。 成本预算，主要是要区分固定成本和变动成本，变动成本需要依据销售预算进行编制，随销售量或是销售收入的变化进行变化，固定成本在企业没有发生大规模变化的时候，通常是固定的，可以依据历史数据进行编制。 费用预算，编制分为两步，第一步需要将企业发生的费用进行分类，第二步对不同类别的预算采用不同的编制方法，确保预算额度的合理性。 区别于会计核算上的费用科目，将费用重新分为人工成本、业务拓展费用、研发支出、行政管理费用、财务费用五类，针对不同类别的费用采用不同的预算编制方法。 人工成本依据现有人员的架构和职级以及未来的招聘计划制定，比较例外的部分是绩效奖金和提成，是按照企业相应的绩效提成制度来确定的，和收入存在一定的关联关系。在相关制度没有调整的情况下按照历史计算的平均提成比例以及绩效奖金比例和销售收入来确定预算金额。 业务拓展费用通常与收入呈现一种正相关的关系，所以这类费用的预算总额，可以按照占收入的比例来确定。占收入的比例可以参照历史数据来进行调整，也可以按照同行业公司的数据来确定。 研发支出的预算编制需要有研发项目计划来进行支持，通常在项目进行前会有立项审批的环节，在此环节会提交相应的项目预算，正在进行中的项目依据项目的进度来确定预算额度，新项目需要和相关部门进行沟通来确认预留的预算额度。 行政管理费用基本上各年度不会有太大的金额变化，需要考虑的是否会更换或是新增办公场地、是否会成立新公司这些问题，有新增的需求则要增加相应的费用，如果没有，通常在历史数据上参照人员的增加进行调整即可。 财务费用需要依据资金计划来确定预算金额，有闲置资金会产生利息收入，如果需要贷款或是借款等资金支持，会产生相应的利息支出，手续费通常按照历史各月平均值来确定，总体金额并不大。 预算合理性的判断 收入预算的合理性判断有两方面：收入结构的合理性和收入增长的合理性。收入结构的合理基于公司整体战略、产品的生命周期、不同业务之间的互斥性三方面进行判断，收入增长的合理基于行业水平、市场竞争、历史数据三方面进行判断。 成本费用整体分类为固定成本和变动成本，变动成本与收入的比例具有一定的稳定性，异常波动需要进一步分析；固定成本基于总额进行控制，在人员、场地等条件没有变化的情况下，可以参照历史数据按照绝对值来进行合理性的判断。 02
预算的执行和控制 预算的落地执行 预算想要具体落实执行，需要从内部和外部两方面入手。 内部主要是指预算本身的问题，主要体现在两方面，一方面是预算僵化，一方面是缺少管控力度。 预算僵化需要在严格与灵活之间寻找平衡点，在确保能够完成整体目标的情况下，给予一定灵活操作的空间，为了适应行业的快速变化，利用滚动预测来辅助预算进行管理。同时对于超支的预算，不能一味的一刀切，需要具体分析是否带来超额收益。 加强管控力度，需要将预算落实到个人利益。财务需要实时跟进预算执行的结果，按月出具相关的预算分析报告，给各部门同步预算执行情况，定期组织复盘，对预算情况进行评估，根据业务变化对整体预算进行调整。同时，预算执行的结果与绩效考评相结合，将公司利益与个人利益挂钩，可以引起大家对于预算的重视，增加预算的管控能力。 外部主要是指预算管理环境，，一方面是人员意识，另一方面是硬件条件。 人员意识主要是管理层的财务意识以及对于预算的支持力度，这种意识向下传达会促进全员对于预算管理的参与程度。预算是把业务规划转换为财务数据的过程，需要业务部门全员参与，与财务部一起来将业务规划落实成为财务数据，编制的结果应该让双方认同，这样的预算才有可执行性。 硬件条件一方面是财务具有预算管理的专业能力，具有业财融合的能力，提供高质量的预算管理；另一方面是企业有配套流程和制度，用以配合预算管理的实施。 预算的调整 年度预算一般从上一年度的10月之后开始编制，年初进行定稿审批，月度跟踪预算执行情况，年中依据实际情况进行预算调整。 首先要分析预算差异产生的原因，一方面可能由于内部管理缺失导致预算执行出现偏差，另一方面由于行业变化、政策调整、整体经济情况、自然灾害等外部原因的影响，也可能导致预算差异的产生。基于这些原因，能够改善的设计调整方案进行改善，不能改善的需要判断影响的时间长短以及预计影响的金额。 接下来要基于上面的分析和各部门负责人进行沟通，沟通的内容包含上半年实际情况和下半年业务规划。财务在沟通中起到的作用，一方面是帮助业务把规划转换为财务数据，进行直观量化的展示，另一方面也需要财务给出相关建议，控制公司风险，也避免对未来有过于乐观的估计。 最后需要将沟通后的调整数据重新整理汇总，将上半年的预算调整为实际数据，下半年的预算按照与各部门沟通的结果进行调整，汇总之后的数据就是新的全年预算。将调整后的预算向管理层汇报，形成最终的预算调整计划。 在整个的调整过程中，需要充分和业务部分进行沟通，不能为了满足管理层某些需求而脱离实际情况进行调整，导致预算无法执行，业务部门对于预算产生抵触情绪。 预算管理是一个连续的过程，需要不断的跟踪、复盘、调整，这个过程需要财务和业务的紧密配合，也需要管理层的支持。预算管理从无到有需要经历相当长的时间进行意识的培养以及磨合，业务需要理解财务管理带来的好处，财务也需要了解业务发展所面临的问题，双方的融合才能让预算管理更加顺畅有效。 结束后的碎碎念：这周杂七杂八的事情太多了，没来得及想新的主题，正好目前是预算编制开始的时期，所以基于之前的文章做了一些总结，希望能给被预算折磨的大家一些帮助。