书摘：核心理念的六个要点

　　不要混淆“核心理念”和“核心能力”。
　　有一点非常重要：你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的。你不能捏造一个核心理念，你只能“理智地分析”它。不要问“我们应该拥有什么核心理念”，而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。人们必须带着强烈的热情，深层次的去理解拥有的核心价值和核心使命，否则拥有的就不是核心。你认为公司“应该”拥有的价值，但又不能肯定是这个公司现有的，就不能把它作为真正核心的价值。这样做，只会引起全公司的冷嘲热讽“你想骗谁呢？我们都知道这根本不是这里的核心价值！”更准确地说，这样的愿景应该是你未来前景或战略的一部分，而不是核心理念。（如果你们公司曾经拥有令人振奋的核心价值观，但被日渐淡忘了，这时，可以把这样的核心价值观作为核心理念合理的一部分，但条件是，你要让你所有的员工知道，要重振这一核心价值观，还需要做大量的工作。）
　　核心理念起的作用是引导和激励，而不是做出区分。两家公司完全可能拥有一样的核心价值观或使命。许多公司都可以有“做出技术贡献”的使命，但很少像惠普那样积极地去实现它。许多公司都可以有“全心全意为顾客服务”的使命，但很少能像诺思通那样围绕这个价值观创造出高度教派般的文化。许多公司都可以有“创新”的使命，但很少像3M那样创造出强有力的配合机制去激励创新。再者，区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们配合的程度。就像是，让你更与众不同的不是你信仰什么，而是你相信的程度，当你深深信仰一种东西时，你就会长时间的保存它，而且会以同样的方式把它融入到你的生活中。
　　核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋。只有公司内部的人才需要核心价值观和使命的敦促，并激发长期为公司的成功服务的热情。核心理念对公司外部人的影响相对次要，因此不能成为确认核心理念的决定因素。核心理念因此起到了区分公司内部人和外部人的关键作用。一个清晰、表达准确的理念会吸引有同样价值观的人来到这家公司，同时，排斥与之相反的人。
　　你不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。核心价值观和使命不是什么可以让人“批量买进”的东西。人必须本来就有能够接受它的素质。经理们经常问：“我们这样才可以让人们拥有和我们一样的核心理念？”不要这样做，你也不可能做到！我们只能去寻找，去吸引，去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人，并让不易于接受我们核心价值观的人另谋高就。的确，阐明核心理念的过程会让某些人选择离开，因为他们发现自己并不能与这家公司的核心相容，这是一个不错的排除结果，没有一个人可以避免。当然，在严格的核心理念里，你也可以（事实上是应该）允许有多样性的存在，因为即使有同样的核心价值观，认同同样的核心使命的人也不可能拥有完全相同的想法和外表。
　　不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”。一个公司可以有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言。例如，据我们所知，耐克就没有正式阐明它核心使命的宣言。然而，据我们观察，耐克有一个强有力的核心理念，带着教派般的热情渗透到整个公司：感受竞争、成功和挫败对手的激情。耐克有一间学校，一个充满了竞争精神而不是工作情结的圣地。耐克英雄的巨幅相片贴满墙壁，耐克的“星光大道”挂满了耐克运动员金光闪闪的奖章，耐克运动员的雕像矗立在环绕全校的跑道两旁，楼房都是以运动员的名字命名，像奥运会的马拉松冠军琼贝努瓦，篮球巨星迈克尔乔丹，网球运动员约翰麦肯罗。没有竞争精神，没有“疯狂”冲动的耐克人，不会在这种文化中“逗留”很久。即使这个公司的名字（耐克是希腊神胜利女神的名字）也反映出竞争的意味。可见，尽管耐克没有正式地阐明它的使命，这种使命很显然还是存在的。
　　因此，阐明核心价值观、核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念。一样的核心价值观，也可以有不一样的表述。
　　因此，你的重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓，而不是为了载入史册写出咬文嚼字的完美宣言。重点不是创造一个完美的“宣言”，而是深刻地理解你们公司的核心价值观、核心使命，这些核心可以用多种语言表述。事实上，一旦认同了核心，我们鼓励每一个经理人，用他们自己的语言和别人分享他们的核心价值观和核心使命。
　　最后，不要混淆“核心理念”和“核心能力”。区别是：核心能力是一个战略概念，他重在公司的优势，而核心理念重在你代表什么和你为什么存在。核心能力要和核心理念紧密配合，它通常根源于核心理念，但与核心理念不同。举个例子，索尼有迷你化的优势，一种能运用于许多产品市场的实力，但它没有迷你化的核心理念。100年后，索尼甚至可能不会把迷你化作为它的一种战略，但作为一个伟大公司，那时的索尼仍然要保存“索尼先锋精神”里的核心价值，仍然要有为公众利益领导开发先进技术的基本原因。对于像索尼那样高瞻远瞩的公司，核心能力随时间的推移而改变，但核心理念却不会。
　　一旦你弄清楚了核心理念，你可以改变除此以外的一切东西。以后，无论什么时候听到有人说“因为这是我们文化的一部分”或“我们一直都是那样做的”或诸如此类拒绝改变的借口，你都可以提醒他们这样一个简单的原则：如果这不是核心，它就可以改变。或者，用一种更强烈的语气：如果不是核心，就改变它！当然，阐明核心理念只是第一步，你还要决定你要刺激什么样的进步，这就是我们这章的第二部分。