对35岁还要找工作的人，网上有个段子：有人脉的，就去卖保险，没人脉有经济基础的，去开滴滴，两者都没有的，去送外卖。 这个段子透出一股残酷味道，看了却让人心酸，不管怎样，它道出了一个令人焦虑的事实：很少有“公司”或“组织”愿意聘请35岁以上的人。 35岁，成了“职场枯荣线”在此之前，你是“人力资源”，而在此之后，你是“人力成本”，没有人要你了。 这已经是很多职场人眼中的事实我在知乎和微信上收到的咨询里，有近半数，都在为35岁这个年龄担忧。 所以我想要来系统地聊聊“如何应对职场35岁危机”。预计分两篇文章： 通关职场的3种途径 应对职场35岁危机的5种策略 今天我们先来看通关职场的三种途径，它们分别是： 成为专家 成为优秀管理者 成为商业操盘手 一个一个来说。 1、成为专家 我们常常听到各种各样的专家，人力资源专家、供应链专家、阑尾手术专家、谈判专家等等，那么，到底什么是专家呢？ 专家是对某种技能的掌握程度达到行业顶尖的人。 按照德雷福斯模型，专家在使用某种技能的群体中所占比例为25。 专家具有很高的技能水平和丰富的经验，能够解决别人难以解决的困难问题和复杂问题。 成为专家的典型表现是： 可以解决难题 具有技术层面的权威，是其他人的求助对象 在行业内有影响力 一旦你成为专家，根本不用考虑怎么挣钱，大量的机会自然就会向你涌来。 小马宋是战略营销专家，姜信宝是敏捷专家，邹小强是时间管理专家，李海峰是DISC专家，他们坐在家里不动，都有人找上门来合作。 我曾经是Qt应用开发方面的专家，2015、2016年，我经常接到各种培训机构的电话，要和我合作公开课或者企业内训，两天的课酬可以顶一个月的工资。（现在我转型了，放弃掉了Qt专家这个身份） 成为专家之后，年龄就不再是限制，因为你稀有，自然可以无视默认规则。 那么如何成为专家呢？ 有三个关键点。 第一个关键，是选择一个半衰期足够长的技能或领域。 比如我曾经选择的Qt，1992年诞生的框架，现在还在医疗、汽车、仪器仪表等很多领域有很广泛的应用。 比如Java，比如HTTP协议，比如Excel，比如PPT，比如演讲，比如编剧，比如国际象棋都是这样的技能或领域。 这一点非常重要。因为成为专家的过程，本身就相当漫长，可能需要五年八年甚至十年（参考赫伯特西蒙和威廉蔡斯提出的十年定律）。假如你选择的技能，三年后就会消失，那可能你还没来得及成为专家，你掌握的东西就作废了。BB机维修就是非常典型的例子。 第二个关键，是通过大量的实践积累足够多的经验。 要熟练掌握一项技能，需要在该技能的应用场景中进行足够多的实践。 比如一个相声演员，想说好相声，就一定要在小剧场有大量的练习。比如一个医生，想成为阑尾手术高手，就一定要经历大量真实的病例。 没有实际情景中的学习和实践，你永远不可能真正掌握一项技能。 但仅仅是掌握技能，还不足以成为专家。 因为判断一个人是不是专家，技能水平只是基础，更重要的，是经验。经验就是对小概率事件的评估、应对和操作。 你必须接触到足够多的“异常情况”并且搞定它们，才可能积攒足够的经验。 比如一个负责直播软件服务器开发的程序员，必须要经历大量类似春晚、世界杯决赛这样极端场景下服务器崩溃或失去响应的事故，才可能成为服务器并发处理的高手。 第三个关键，是用作品说话。 你自己在简历上写一句“微服务专家”或者“并发编程专家”，不能说明你是专家。你身边的几个同事说你是专家，也不能证明你是专家。 专家需要足够多的同行认可。 而要获得同行认可，你必须得用作品说话。 小说家可以用自己高质量的小说为自己证明。 园林设计专家可以用“拙政园”为自己证明。 程序员可以用软件为自己证明。 活动策划可以用成功的大型活动为自己证明。 演员可以用电影或电视剧为自己证明。 咨询师可以用案例为自己证明。 作品是证明专家身份的不二选择，除此无它。 2、成为优秀管理者 很多组织的人员层级都是类似下面的金字塔结构： 在金字塔型组织中，沿着基层员工、主管、中层、高层这个序列往上晋升是典型的发展途径。即便现在很多公司实行了扁平化管理，削减了很多中层，组织结构也还是类似金字塔。所以，想要在组织内获得更好的发展，往管理层走，依然是极佳的选择。 管理者是通过他人完成工作的，相比执行者来讲，管理者的工作，具备明显的杠杆效应用管理者一个人的时间撬动团队若干人的时间获取更大的成果。 所以，成为管理者，是超越个人效能瓶颈的最佳方式之一。 如果你对更大成果的渴望胜过亲力亲为搞定具体问题的直接成就需要，那就应该走管理路线，一路往上走，不断扩大管理范围，这样，你才能获得更大的成果。 但是，管理者和执行者的能力结构有很大不同。 执行者更多的依赖技术能力完成基层工作，而管理者通过计划、组织、领导和控制这四项职能来实现组织目标，需要合理配置技术能力、人际能力、概念能力、政治能力这四种能力。如下图所示： 管理层级越往上，对技术能力的要求越少、越浅，对人际、概念和政治能力的要求越多、越高。 技术能力在现实环境下，有很强的年龄相关性，而人际、概念和政治能力，则往往是随着年龄增长和阅历丰富而增强的，可以摆脱所谓的年龄危机。 所以，走管理路线成为优秀管理者，是应对35岁危机的上佳选择之一。 成为管理者的第一步，就是成为主管。 主管是基层管理者，比较特别，一方面要履行管理职能，另一方面，还要和执行者一起完成基层工作。比如一个前端技术团队的TeamLeader，一个后端团队的架构师，都是既要带团队，又要干活。因为这种特殊性，就要求主管对公司的具体业务工作很熟悉，对团队人员很熟悉，对团队所用各项专业技能很熟悉，对公司工作方法很熟悉，所以当一个公司出现一个主管空缺的时候，公司就更愿意从内部提升一个人来填补空缺。 换句话说，一个人想从一家公司跳槽到另一家当主管，不管你原来是优秀的基层员工还是优秀的主管，都是比较困难的。因为多数公司不从外面招募主管。 因为这样，成为主管最好的策略就是待在一家公司直接干到主管。这是想要从技术路线转往管理路线的伙伴们要注意的一个关键点。 这个策略的前提是，你所服务的公司的规模要足够大，因为规模大才可能有足够多的业务团队，才可能有足够多的管理机会。所以，如果你在一家100人以内的小公司还想走管理路线，那就需要赶紧跳槽到大公司。 那么，什么样的人更有可能成为主管呢？ 下面四种： 但不管是哪种人，要想晋升为主管，都需要满足以下2点： 能很好的胜任现有岗位工作 对管理工作有兴趣，已经提前参与了部分管理工作，体现出了主管所需要的能力 注意，成为主管没那么容易，也不是每一个人都能做好主管，更不是每一个人都可以从主管再往中层、高层发展，所以，你需要评估自己的性格、能力构成、成就倾向等，来看看自己是否适合走管理路线。 3、成为商业操盘手 什么是商业操盘手呢？ 马云创建了阿里巴巴并带领它获得了商业成功，雷军建立了小米并且获得了商业成功，他们都是商业操盘手。 一个商业操盘手要解决的问题，是通过商业经营让一家公司或者一个业务的商业价值能够持续得到放大，收益更多并且效率更高。（参考《非线性成长》） 从这个定义出发，一线主管只负责带队完成上级管理者安排过来的组织目标，他们不是商业操盘手。很多中层管理者，也只是负责一个业务的某一部分，也不是商业操盘手。 当然，商业操盘手也不一定非得像马云、雷军那样经营巨大的商业帝国，你经营一个很小的业务，实现了商业目的，也是操盘手。比如经营自媒体的个人，比如游戏工作室的负责人，也是操盘手。 操盘手和一般管理者的关键差异在于：一般管理者只负责业务链条中的一部分，不对商业目标负最终责任，他们是局部负责，而操盘手是全面经营一个业务，对商业结果负责，他们是全局负责。 成为商业操盘手后，你就是主宰，有能力去做更大的业务，有能力去创业，年龄焦虑，自然就烟消云散了。 那么怎么才能成为商业操盘手呢？ 比较稳妥的路径是在一家公司内部，成为管理者，扩大管理范围，把握负责一条独立业务线的机会，对某个商业目标负责。这样走过来，你就可以成为操盘手，后续就可能操盘更大的业务或者自己出来创业。雷军就是在金山软件，这样一路成为操盘手，后来又创立小米，操盘更大的过程，就是如此，他先加入金山， 另一条路径是自己创业或者合伙创业，三节课的创始人黄有璨，就是在2012年参与小马宋的创业公司“第九课堂”，在担任COO的过程中，慢慢具备了操盘手的能力。 不管是哪条路，都有一个前提你需要先在某个领域做到了头部，这样你才有机会。 另外，操盘手与专家、管理者在能力构成上的关键区别是操盘手必须有商业认知和系统思考的能力。 我个人还没有成功操盘过商业项目，商业认知和系统思考比较欠缺，这部分内容，参考了《非线性成长》一书，就先写到这里吧。 4、小结 专家、优秀管理者、商业操盘手，是穿越35岁职场枯荣线的三种不同路径，但实际上，能走通这三条路的职场人，只是少数，大部分打工人，都是普通一兵，穷其一生，可能也无法成为专家、优秀管理者和商业操盘手。 有的伙伴可能要激动了既然大部分人走不了这三条路，干嘛还要说它们？ 别急，这是因为“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法乎下，无所得矣。” 我们有更高的目标，更高的追求，才可能有更好的结果。所以，就算我们无法成为他们，以他们为目标，也可以让自己获得更好的成长。 这就是我们先讲通关职场的3种途径的原因。
