听过很多道理，依然定不好OKR

　　《后会无期》里说“听了很多道理，依旧过不好这一生”，同样，明白了很多OKR的知识，就不代表制定过程会一帆风顺。本文，跟随WorktileOKR布道师李堃的视角，一起来看看初学者常常会犯那些错误。
　　第一组
　　声音1：目标是不是太过空泛？
　　点评：目标没有问题，公司级目标一般只简单描述一个大方向，公司要在这个方向走到哪，是公司KR解决的问题。不考虑内容，也不考虑市场数据实际的情况，这组OKR本身是没有什么问题的。公司认为在一个季度内达到这4项结果，就是他们对知名的定量要求。（只要KR能够定义目标的达成，就没问题）
　　声音2：还没有产品怎么就要有1亿流水？
　　点评：这是一个常见的问题，周期内设定KR时，常常会出现前后阶段性的关键结果，没有前者，就不会有后者。解决方案是对某些KR设定更为具体的期限，如截止1月底前，成功推出一款产品。
　　声音1：公司级的KR与部门级的KR有重复而且有冲突？
　　点评：有很多公司的做法是这样的，把公司级的KR拿到自己部门作为目标或KR，这样做其实是不合适的。这个问题的核心其实是父目标与子目标的关系问题，Google内部的做法可以参考，公司公布一个公司级别的阶段目标（父目标），公司全员不分个人、部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标（而非简单的拆解）。
　　本例，当一个市场部的负责人看到公司级的目标之后，应当召集部门全员共同探讨市场部的OKR，共同提出市场部可以从哪些角度对公司级OKR作出自己的贡献？看到公司有注册用户量的诉求，我们应该从市场的角度想一想，如何达到1000万注册用户量，然后再制定市场部KR。比如，市场部做了A事件（Event）100次，B事件10次，C事件3次，所有的事件根据行业经验一定可以达成1000万用户注册的效果，也就是说100A10B3C必然得出1000万注册用户的结果，那么我们就在市场部的KR中体现ABC三个事件的关键结果就好。这时注册用户1000万就显得十分没有必要。所以，优质KR的编写必然需要行业经验的累积以及对当前市场和公司阶段的清晰认知。
　　OKR要标识出市场打算如何解决问题，而不是公司给市场部压了一个什么样的指标。
　　声音2：那么KR1和KR3的优化空间具体在哪里？
　　点评：所谓“关键结果”，他必然是一个关键的结果，举办一场发布会大家认为是结果吗？其实这里偏向过程。KR不是过程，而是结果。为了追求某个结果我们做了很多事情，这些事情都是手段、渠道、过程、方法，而非一个结果。这样的关键结果在今天中国的企业内部也是非常普遍，大家上来对OKR的思想理解都不会深，也不太会用。我这边有一个在实际操作中非常实用和便捷的方式去检验一个KR是否有效。也受到了Google大中华区HRBPPhilip的高度赞扬。
　　关于KR1：发布一场产品发布会。你在KR之前加一个“为什么”即可。
　　你为什么要发布一场产品发布会？“发布会是要让到场的媒体，用户甚至整个手游游戏市场知道我们的产品，了解我们的产品特性”。OK，那么有多少家媒体报道了你们家的产品？这是一个结果；游戏市场的主流（A类）媒体对你们的新产品有多少篇曝光？这是一个结果；你们的发布会对手游市场产生了多大的影响？这是一个结果。同理，你为什么要与100家产品渠道合作？“通过渠道的力量推广我们的新产品，让更多玩家加入”。OK，不管通过多少家渠道，最终有多少新增用户是通过渠道来的？这是一个关键结果。
　　第二组
　　点评：这个OKR非常好，几乎可以作为样板。
　　站稳市场是公司目前的一个大目标，定了一个方向。
　　KR1明确了上线的时间节点，在Q1的1月份完成。
　　KR2跟KR3完成了公司当前阶段的对“站稳”的量化。
　　而且，三条KR均是结果导向。
　　点评：研发部门有明确的阶段目标，按时上线。为了这个确定的方向，需要追求这三项关键的结果。我们每周进行进度更新，及时发现问题，在统一的大目标下逐个完成各项KR，最终使产品上线具备条件。
　　当然，多年研发管理经验的研发总监在这个思路下一定会有更加适合你们研发团队的具体KR，比如为了确保18个功能全部如期完成，会不会还有哪些决定性的结果？各行业专精的优化细节在此不做讨论，从OKR的思路来讲，这个例子非常的好。
　　点评：前三个KR的问题刚刚有讲到，不是特别好，更像是一种手段、途径、方法，而不是一个有意义的关键结果。完成两个行业的成功案例？为什么要做这件事？我们要两个什么样的成功案例？以期达到什么样的结果？这个要进行思考和精进，事实证明，完成xx个xx是没意义的。不利于我们目标的达成，换句话说，这不是关键结果，是结果，但不关键，它还可以往后引申很多东西出来。这需要我们在OKR的执行过程中不断迭代，不断思考，不断优化。最终得到那个最适合组织的关键结果。
　　声音：行业知晓度怎么定义？
　　点评：这个问题问得非常好，我们在定关键结果时，一定要考虑到之后的打分。一个非常简单的衡量标准是，你定的KR有没有办法在OKR周期结束之后用1分钟时间完成打分。这取决于你预先的规则有没有定清楚。在WorktileOKR每条KR的后方有一个打分规则的链接，打开之后可以对“行业知晓度”进行定义，对各个结果的出现设定得分标准。
　　总结
　　仔细阅读前面的例子，我们会发现其实OKR制定过程中的错误都是很典型的，主要集中在如下几类：
　　（1）目标之间的关系
　　公司部门个人目标之间，虽然有父子关系，但绝非简单的拆解。公司公布一个公司级别的阶段目标（父目标），公司全员不分个人、部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标。仔细想象，部门、个人能为这个目标的达成做什么更重要，当然这也需要大量的行业知识。
　　（2）真正的关键结果
　　关键结果定义了目标如何算是达成。“关键结果”，顾名思义首先应该是结果，比如例子中的“准备2个行业案例”就是一个做法或者说方式，而非结果。其次，应该是“关键的”，为了达成一个目标，最终实现了6个结果，我们要把其中最关键的几个“识别”出来。或者用一句通俗易懂的话来说：关键结果是目标的另一种说法。
　　（3）关于截止时间
　　有一些KR之间是有先后关系的，所以尽量列举截止时间，会更清晰。
　　（4）考虑打分规则
　　有一些关键结果没法一下看明白如何去衡量他，这就需要我们在制定阶段将打分规则考虑进去。
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