新团队如何快速起步

　　一个新团队的成立，往往都存在成员新（成员多是新招）、业务新（大部分成员对于即将开始的业务都没有经验）的困境，大家共同在“摸着石头过河”。面对这种“万象更新”的环境，我们如何帮助团队走的更稳、更远呢？以下提出几点自己的思考。
　　一、目标明确
　　团队成立之初，首先要明确团队目标。
　　目标可以给予团队方向，让大家朝着一个方向使力；同时，目标也是解决日常纠纷的重要标准，帮助团队快速解决问题，减少内耗；此外，目标是我们检验工作成果的重要标准，帮助我们在工作中不断的认可自我。
　　目标分为长期和短期两种，比如年度目标和季度目标，而短期目标为长期目标服务，短期目标的设立和达成，都是为了最后长期目标的完成。
　　当长期目标设定完成之后，我们可以先阶段性设置短期目标，然后将短期目标按照团队进行拆分，甚至可以在团队内拆分到具体负责人。当我们确立长期目标时，要时刻牢记团队成立的原因或目的，这是团队存在的根本原因和重要价值体现，关乎团队的生死存亡。
　　无论是长期目标还是短期目标，所有的目标制定都需要满足smart原则（SSpecific、MMeasurable、AAttainable、RRelevant、TTimebased），也就是具体、可衡量、可达成、跟其他目标有相关性、要有明确截止时间。
　　比如：团队成立之初，建立MVP的目标通常都会存在，此时这个MVP中包含的功能和需要完成的时间就需要十分明确，否则就无法按时达到可交付的标准。
　　二、知识培训
　　有了目标，我们还需要实现目标的资源及知识。资源，说白了就是合适的人或者人力，这个需要团队leader和HR同事共同参与。这里主要想介绍下为了解决新团队的成员新和业务新的困境而展开的知识培训。
　　1。建立团队图书馆
　　我们可以在团队的共享平台设置单独的模块，方便大家在工作中随时记录经验，或者上传发现的好文章。同时，我们可以将大家购买的业务类学习书籍集中起来，建立图书借阅机制，实现知识的共享。当然，部分图书也可以团队购买，作为团队资产。
　　2。建立分享机制
　　术业有专攻，所以我们可以建立一个分享机制，让产品和技术同学，特别是之前有相关业务经验的同学，分享自己擅长的知识领域，并将所有分享的内容共享到团队图书馆中，方便后续新同学学习。
　　3。领导介入沟通
　　分享机制势必会对工作任务的完成产生一定影响，所以需要和团队leader沟通，纳入个人绩效中，促进大家分享的积极性。从笔者在自己团队执行的经验来看，有领导介入和无领导介入是有天差地别的。
　　三、氛围建设
　　团队的氛围直接决定团队成员的心态和工作效率。
　　在笔者看来：氛围是一个由上而下的引导过程，团队leader引导各个组的负责人，各组负责人再影响各组成员；最后，大家相互影响，形成整个团队的氛围。而“同甘共苦，共创共赢”才是一个团队好的氛围。
　　而项目经理在这个过程中，要做到主动出击和用心观察两件事。面对不断增加的团队成员，项目经理要第一时间和新成员进行沟通，了解他们的需求、传递团队的文化氛围，帮助新成员快速融入。
　　如果团队人员增加到一定程度，新人交流的工作可以分配给其直系领导。此外，项目经理在日常工作过程中，上顶天下立地，要多观察团队动态，发现变化时及时和团队leader沟通，按需进行引导。
　　四、流程管理
　　对于流程，我们要有一个明确的认识，根据团队需要，灵活调整。
　　1。流程是动态的
　　当团队规模小的时候，口头交流比流程约束的反应速度更快；而当团队规模到了一定程度之后，流程的约束就会比口头交流更高效。
　　所以，针对不同的团队状态，我们不能直接生搬硬套，而是要动态设置，找到最适合的。但是，项目红线，比如技术同学不能对接需求，必须明确，严禁触碰。
　　2。流程关键要能落地
　　当我们根据团队现状完成“动态流程”的设计后，首先要确保流程得到团队核心干系人的认可。缺少了他们的支持，再好的流程也难以施行。而在流程落地时，由于流程往往伴随着输入、输出文档，所以，从文档管理起步，或许是流程落地的一个不错的起点。
　　3。流程并不是万能的
　　流程，本质上是团队的行为规范，用来帮助团队成员在工作中快速交流，减少摩擦，提高团队工作效率。但是工作中难免会发生一些意外情况，无法被流程覆盖，这时，我们就需要依据团队目标casebycase的来看了。不过，虽然流程不是万能的，但没有流程却是万万不能的。
　　五、信息反馈
　　互联网就是需要快速响应，所以我们需要建立通畅的信息反馈渠道，快速获得相关信息。
　　这里包含两层：一是产品端的信息反馈，一是团队端的信息反馈。
　　产品端：产品发布前，测试与产品同学要及时反馈产品中存在的问题，使团队快速得到信息；产品发布后，产品与运营同学要及时跟进客户使用反馈，对反馈意见进行记录和整理。最后，所有的产品反馈按照优先级顺序逐步对应。
　　团队端：项目经理作为团队中贯穿上下的角色，需要细心观察和主动了解团队的需求、氛围和流程适用性，及时和团队leader、主要干系人保持沟通，做到信息同步。
　　建立信息反馈不是目的，我们还需要根据获得的信息来“计划执行检查行动”，形成可持续的闭环，逐步提高。
　　总结
　　新团队起步之初，重要的和能做的事情都有很多，这里只是发表一下笔者自己的意见。我们重点要做到“小步快跑，动态调整”，千万不要设定一些不必要的条条框框，阻碍团队的发展。
　　最后，在新团队起步的过程中，我们要认清团队的“形成、震荡、规范、稳定和解散”几个阶段，不能因为“震荡”就灰心丧气，而是需要通过营造“同甘共苦，共创共赢”的氛围去帮助团队渡过难关，逐步走向规范和稳定。