管理者其实最应该最好的三件事，来保证自己的有效性：管理好自己的时间；做出有效的决策；处理好团队关系。 作为管理者必定是结果导向，一方面体现在业绩达成，另外一方面体现于他人对自己的反馈。就像现在经常听到老板训斥员工的话：“做过了什么没有用，做成了什么才有用；你认为自己是什么不重要，客户认为你是什么才重要。” 而我目前认为管理者其实最应该最好的三件事，来保证自己的有效性： 管理好自己的时间； 做出有效的决策； 处理好团队关系。 接下来我来进行分点描述： 一、管理好自己的时间 对于我们管理者来说，一般都是某个部门的经理、总监或VP，这样就需要涉及到大量的内外部沟通，每天能专注核心工作时间的所剩无几。我们必须承认的事实是，管理者的大部分时间不是自己，而是留给他人的。所以我们经常也能看到很多互联网公司的高管也都是白天处理团队日常事务，晚上才有时间专心做自己的核心工作。 这边我有三个策略进行分享，帮助大家管理自己的时间： 1。抓大放小 我们应该把我们最核心的精力放在离我们核心业务关联最近的事情上，这就好比一个同心圆，外圈属于非核心任务，但是又不得不去处理和回复的，如协同部门的人临时向你咨询产品使用方法，中圈属于与核心有关，但是无法直接产出绩效的辅助性任务，比如写一份年度的总结报告，而内圈是属于与核心有密切相关的。 这类事情做了之后，能够直观影响自己的业绩产出，比如今年的年终目标是提高营收，那么扩展销售渠道，以及改善产品的购买转化率。这一类任务就属于核心任务了，所以可以参考下图的ABC分析法，重新整理规划手头事务。 2。授权下放 作为管理者，应该始终秉持一个信念就是团队效能最大化，在做一件事情时，多问自己，当前还有没有比此事更加重要的事情？ 如果有的话，就需要考虑当前事情我是否能给转移出去，而判断一个工作是否可以交出给予下属去处理。一个很重要的标准是，由他完成会不会得到一个远低于预期的结果？如果答案是否定的，这个时候就应该交付出去。 交付时我们需要说明预期结果，交付时间点，以及注意事项，切莫直接给出了解决方案，那样其实就不是授权了，而是命令下属去执行，反而会影响其参与度，造成不太理想的结果。 举一个例子：对于一个想提升产品分析能力的产品经理，此时作为产品总监的你，接到一个产品调研的任务，这个时候你其实就不应该自己干了，而需要下放出去，明确告知下属，“我们需要了解到该产品运行商业模式，我希望你能在5天内完成，你可以从他的功能特性，用户使用路径，运营打法上进行分析，如果过程中有什么不清楚的可以直接来与我交流”。 3。化零为整 作为管理者我们每天可能会被各种突发事件打乱，这是必然的，诸如突如其来微信消息，客户电话，同事邮件等。我们可能感觉每周处理这些碎片化的事务，就得占用一天的时间，他们已经把我们本该做的事情，切分的稀碎，而每次被打乱后，要从新回到原有的工作轨道，就会耗费更多的时间。 这样确实对于追求高效的人士来说，是非常焦躁的。对于此类，我们首先要分清事务性质，一般有两种情况： 第一种是客观的打断，也就是可以理解为突发事件，你不得不去处理的； 第二种是主观的打断，也就是自己的注意力被突发奇想的某些事情给抓住了，做计划的时候，突然想晚上要约朋友，开会的时候，突然转移到了无关紧要的非核心话题了。 对于第一种来说，我们需要评估耗时，紧急而又简单的事情就立即处理，其他的一般可以延后处理。而第二种，我们尽量把这些事情安排在自己所谓碎片化的时间去做，比如回家的公交车上回复伙伴的邮件，上厕所的时候在淘宝上下单购买一些生活用品等。 化零为整，其实就是告诉大家把碎片化的任务，分配给碎片化的时间来处理，把整块的需要连续性的任务，安排给整块的时间来处理。 二、做出有效决策 一个有效的决策，对于管理者来说既是最低的要求，也是最高的要求。最低的要求是指只有做出了有效的决策，管理者的存在才有价值，而最高的要求是指做有效决策，它并非是在一个好决策，和一个坏决策里面去做判断。 因为这种题交给任何一个正常人都能做，好决策的反面依然是一个好决策，这个才是决策的难点，它是优中选优的结果，这对于管理者来说特别难，有时候需要的可能并不是智慧，而是勇气。 还想提的另外一点是，并不是什么事情都需要做决策，有时候不做决策可能是更好的决策。只有当一件事情，你不立即做出改变，它就会向更坏的方向发展时，这时就需要做决策，不然的话，做了决策反而会给团队造成不必要的负担，做出无效决策的损害程度比不做决策更加可怕，因为它会浪费团队资源。 这边关于决策我也提炼了三点，来给大家进行分享： 1。追根求源 在做出决策前，我们必须充分了解到当前的问题性质，这需要收集一些数据和事实，进而辅助自己进行判断，一般而言可以按照频率分为两类：一类是经常性的，一类是偶发性。 对于经常性发生的问题，我们切记不要被表象所迷惑了，每次都提前给自己设定一个假设，一定有一个更深层次的原因，导致了这个问题经常性的出现，比如：团队的跨部门合作中，一些项目推进老是延期和受阻，表层的问题是项目的各个阶段执行人职责不清。再挖下面深挖一层，其实是公司的激励制度，企业文化不到位，协作工作与人家核心KPI无关，绩效奖励也没有给予，做错了还要受到批评和责备。这种多做多错，不做无事的执行氛围，其实才是导致执行受阻的根本问题。 对于这一类问题，我们要善于建立一套规则和制度来解决，而不是成为了每次堵漏的救火队员。 对于偶发性问题，可以通过它有哪些前置条件成立之后，就会导致这类问题的发生，进行判断。而这些条件成立的概率，就成为了定义该问题的决策指标，例如：在一次日常的商品秒杀活动中，单件产品的销售价格远低于成本价格，在一小时内进行超量发售，造成了公司上直接经济利益损失。 而事后再去分析原因的时候，其实系统已经设定了封顶的数量阈值，以及各种超量销售的预警提醒，也有相关的商品运营专员在实时人工巡查，那为什么还是出问题了？ 事实是运维人员，升级服务器时，不小心关闭掉了阈值开关，同时短信的提醒平台中的费用刚好用完，商品运营专员那天刚好临时脱岗了5分钟。 所以类似于这种，其实是多重偶然事件，在同一个时间点爆发作用出来的，属于小概率事件。这时候处理就并非是要立马拿个什么整改方案出来进行改进和优化的，仅仅需要提醒大家注意工作执行的流程规范，明确团队核心价值观。 2。正确折中 一个决策如果无法落地，那么它也无法称之为是有效的决策，只能是纸上谈兵。而面对决策的落地时，如何说服大家理解和执行，相信我们很多管理者都遇到过，所以有时候我们需要正确的折中。 所谓“折中”，其实也有两类： 第一类“折中”，即所谓的“半片面包总比没有面包好”。 第二类“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。” 第一种“折中”，仍能符合底线条件，因为面包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”，却完全不符合底线条件了：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是半个尸体了。 要让一个决策落地同时保持有效性，必须了解到我们的原则底线是什么，那些是不可触碰的，也不容许团队给自己讨价还价，如果容许了，那么留给我们自己的，将是无底线的妥协，工作标准也就无从谈起了。 而适度妥协，留出了一些灰度，可以更好的帮助团队去接受新的决策，而张弛的范围是在于，核心目标能达成，同时也能满足实际需求。如老板需要你做一个产品的竞品分析报告，以PPT形式呈现，而你希望是以xmind导图呈现，这项任务的核心目标是能把这个产品的特性，功能结构以及亮点分析清楚，形式其实是其次的，类似于这种无足轻重的小改变，就是可以进行折中的。 总之，我们的每一次决策不要怕他人会反对，而是在于我们确实了解需要解决什么问题，核心是什么，只有这样才能更好的去推进工作。 3。实时反馈 定决策的时候，要自信，而执行过程中要不断质疑。我们要给我们的决策建立起清晰的表征指标，比如：我们希望提高产品对用户的粘性，而我们的决策方案是，增加平台的内容丰富度，同时做精准的内容推荐，给到用户更多喜欢的内容。 那么他们自然就会看得更多，留存得更久，而建立起的指标轴就可以是，用户在平台上的平均停留时长，看文章的内容深度等。如果后期我们增加了发布量，同时也上了精准推荐的系统，数据没有明显变化，那么就要去推演，找出未达到预期的原因，可能是我们决策的方案错了，又或者是我们的执行并没有想象中那么到位。 GSM模型是一个比较好用的工具，可以参考下图： 详情可了解起点学院课程《从生物进化角度看产品核心打造》 三、处理好团队关系 我们管理者的有效性，还有一部分是体现在他人的反馈身上，如果团队的成员觉得和你处得非常舒服和自然，那么后面的工作开展就会非常顺畅，如果跨部门的小伙伴，觉得你的工作对他们能够有所支持，那么他们就会觉得你是有价值。 其实处理好他人的关系，核心是帮助他人，让他们处在自己的舒适区里面，感到愉悦。 这边我依然有三点心得要进行分享： 1。助人所长 每个人只有在自己喜欢和擅长的领域中，才能发挥出自己的最大效力，作为管理者，要充分了解团队中每个人的特性，帮助他们尽情的发挥。 不要天天盯着同伴的短处说教，而要关注他们能做什么，长处在哪里，多多夸奖、表扬和利用，没有一个人是十项全能的铁人，团队里面应该是把每个人的长板拼起来，构建更加全面而综合的能力。比如：团队中有人发散性思维特别好，但是就是不够专注，那么你就应该让他多去做脑暴，去做金点子策划，而不是逼着他去做落地和执行。 对于人家擅长同时也喜欢的事情，作为管理者，我们就是应该提出更高的“严厉”性的要求，这样才是对他们的负责，只有真正的挑战，才能带来成功后的喜悦和满足感，这样才是对团队效能正确的打开方式。 2。特性补位 我们有一个误区就是，我们只能管理我们权利范围内的下属，而无法去调动上级的领导，而我今天想表达的是，人人都是管理者，上级下级平级皆可管，只是相应的领导方式不一样。 这边重点说一下如何管理上司，对于上司来说，他其实也是人，也有自己的优势和弱点。我们先需要了解上司的特性，比如有些上司对产品的功能特性有很好的洞察力，那么有些时候在做设计时，我们就可以去征求和询问他的建议，因为这是他擅长的地方，可以帮助业务。 同时还要注意一点是，与上司沟通时，我们需要更多的关注沟通和表达的方式，而不是沟通的内容。 举个例子：在汇报的时候，有些领导逻辑思维严密，擅长分析较为复杂的事务，也有兴趣听你层层解构，那你就应该在描述一个观点的时候，摆数据讲事实，重逻辑，这样便于他去深度理解，而为这个方案提出有建设性的建议。而有些领导，擅长抓重点，要求就是简洁，能把最关键的要点说出来，不太追求整体的严密性，方向大致正确，感性上无偏差即可，所以你就应该把关键点提炼出来，整合成一页PPT，进行展示和汇报，这样便于他能够更好的吸收你要表达的信息，而不被其他非核心的内容所干扰。 3。管理预期 管理者的有效性其实是体现在他人反馈的身上，而影响反馈程度的高低，其实就是由2个因素所影响，一个是我们自己具体做得如何，另外一个就是他人的预期。 提炼出一个公式： 他人满意他人预期自己交付能力 如果他人的预期高过了自己能做到的极限，那么就算你花了百分的努力，也依然无法得到对方的满意，所以在这个的过程中，我们必须要学会如何管理他人的预期。 第一，了解自己的能力以及对方的期望是多少； 第二，有意识地去设置锚定的期望值，处理不合理预期。确认能够给到的，也降低其期待，以便最后能交付出超出预期的成绩； 第三，跟随着事情进度的变化，或者是特殊状况出现，随时动态调整期望，以保证对方的期望在持续保持在可控范围内； 举个简单的例子也就是，老板告诉你希望1个月后上线APP的新版本，但是中间由于各种中插需求导致延期。这个时候，你要做的就是提前告知关联人，做好项目延期的心里准备，这个其实就是降低预期的良好的处理方式。当然你在执行的时候，依然要尽全力去推进，保证项目按期上线，如果当真能做出来的话，其实就是超出预期的交付了。 总结 最后总结一下，管理者一定要关注自己的有效性： 管理好自己的时间，抓大放小，授权下放，化整为零； 做出有效的决策，追根求源，正确折中，实时反馈； 处理好团队关系，助人所长，特性补位，管理预期。 真正成为有效且高效的管理者。
