升职晋升，是每个职场人都渴望的目标。但并不是每个人都能获得这样的机会，该如何在一堆人中脱颖而出？本文作者总结了影响晋升的6个因素，供大家参考和学习。 晋升，是有上进心的人，都会有的需求。 在公司里晋升，除了涨工资之外，还能收获精神上的成就感。 那么，什么样的人应该获得晋升？ 然阿姨认为：当你已经获得下一个职级对应的部分能力时，你就应该有机会晋升。 今天，我想从相反的方向，谈一谈获得晋升的阻碍： 有哪些因素会阻止我们获得晋升？ 结合经验总结管理理论，我列了六大因素，并画了一张图： 接下来，会分别介绍六大因素对晋升的影响。 01混日子 如果你在公司只是为了上一天班，拿一天钱，而没有其他追求的话，那当然也无所谓晋升啦。 比如： 我只完成被安排的工作，不会主动提出要做什么工作 我不关心其他人在做什么 我不关心公司未来的发展 我不关心自己的成长速度 这种情况，也不是说需要价值批判。 不过，如果你符合上述情况，没有获得晋升机会，是很正常的。 毕竟，晋升机制是给那些能够被激励的人准备的。 02不能拿结果 公司是商业组织，支付工资对应的就是你的劳动产出。 在制造业，劳动者的产出是生产的产品。 在互联网这一服务业，产品经理的产出是：你解决的问题。 随着公司的各类问题被一一解决，公司的效率提升、成本下降，最后获得利润的提升。 我们所说的不能拿结果是指：产品经理，无法为公司解决问题。 大到公司的商业策略的制定，小到一个功能点的上线如果我们每天一天忙到晚，却拿不到这些结果，最终我们影响的是公司的利润。 有的小伙伴说： 领导交代的事，我搞不定，可能卡在A困难，可能卡在B困难，我不知道怎么拿结果。 面对困难，只是原地转圈圈，想不出方案，却也没有求助其他人一起解决，也没有努力补习相关专业知识，到了领导期望交付的时间，只能去汇报： 不好意思，我已经对这项工作进行了ABCDEFG等工作进度，但是因为我遇到了若干困难，所以这件事情没有解决。 这属于拿不到结果。 有的小伙伴说： 我手头要处理的事情太多，一天忙到晚，每次都是领导问起一件事，发现自己忘记做了，或者因为忙其他事而耽误了。 这也属于拿不到结果。 不能拿结果的人，就不提晋升了，连公司用人的性价比都满足不了呀。 03不擅长合作 有些小伙伴，个人能力很强，很能拿结果。 但是遇到需要他人协作配合的项目，就无法与他人良好合作，产生112的效果。 列举几种现象： 不想麻烦其他人，所以遇到问题，总想着自己一个人来解决； 没有及时互通信息的意识，造成参与项目的人信息不对称，无法让每个环节的同事产出最大化。 想一个人完全把控决策所有的项目环节，听不进别人的建议。 喜欢把功劳揽在自己身上。 如果一个人不懂得合作，那么他的能力天花板，就是这个项目的质量天花板。 并且，不懂得合作，也不利于长期的职场口碑塑造，有长远的负面影响。 这个因素，在产品经理成长早期，不会引发严重后果。 因为新人产品经理负责的模块较小，难度也不会很大，一个人搞定就行了。 但当一个产品经理，想成长为一个独当一面的、甚至可以负责一条产品线的角色的时候，会因为不懂合作而遭遇能力瓶颈，从而难以晋升。 因为，随着工作年限的提升，你被期望承担的工作，难度会越来越大，靠一个人的智慧是很难做到面面俱到的。 懂合作的产品经理，善用集体的力量，带来更好的项目结果。 比如，在设计方案的时候，与各个相关方讨论确认，充分吸收大家的建议，弥补自己思考的局限性。 懂合作的产品经理，知道合作是要相互的，于是，在他人遇到困难的时候，能搭把手。 懂合作的产品经理，也知道，需要尊重他人的成果，不抢功，合作才能更加愉快进行下去。 最终你发现： 你在遇到困难的时候，总能吸收到他人的智慧、他人的资源，并且思考的维度也越来越丰富；同时，也有能力为他人指点迷津，收获良好口碑。 最后，你的格局会越来越大。 当你面对可以晋升，甚至带团队的机会时，你会知道如何更好的带着团队创造更大的价值： 毕竟，团队里的下属，本质上也是合作方的一种，你们可以愉快合作，创造112的价值。 04不擅长提炼方法论 方法论，是将自己或他人的经验，进行深度思考并总结后，得出的思考、行动的套路。 如果一个人不总结方法论，遇到一次失败事件，只会吸取这个事件本身的教训，而不能触类旁通，吸取相似的教训，便没有办法在根本上提高工作效率因而得不到领导和团队的认可，无法晋升。 举例子： 设计方案，被领导每次都驳回重做。 你就该反思，是不是针对领导的建议，没有真正听懂、领悟？ 懂得总结方法论的人，会面对这样的情况，去考虑有没有方法论：我在《你敢不敢与老板PK》一文中，介绍了我与老板沟通的方法论，并且在后续每次沟通中都会用到，我的方案被驳回的情况，越来越少了。 再举个例子： 有些小伙伴，每次推进项目，总是会遗漏一些环节，导致项目发布前，才手忙脚乱去堵漏洞；或者，总是需要其他人帮忙去兜底。 那就应该反思：是不是自己的项目管理方法论有问题？ 可以去系统学习项目管理知识，提取出适用自己现状的方法论，下次遵照这个套路工作，从而从根本上解决问题。 总结方法论，不止对自己工作效率提升有效； 当你以后有机会开始带团队的时候，你也可以通过将自己的方法论推荐给下属，从而帮助下属从根本上提升绩效，最终实现整个团队的工作效率提升。 如何总结方法论呢？通过深度思考。（深度思考的入门级方法，可以点击查看我的上一篇文章：深度思考很难？我有3点实用建议！） 05不懂业务 不懂业务，是指： 你只是熟悉并完成自己被安排的单元模块的工作，但对业务部门、公司等层面的业务逻辑、商业逻辑等完全不清楚。 一句话概括：不知道公司怎么赚钱。 产品经理，升到越高级的职位，需要越接近钱这一商业本质。 需要在设计产品或解决问题的时候，要有帮公司做生意、创造价值的出发点，这样做出来的东西，才能解决公司实际的赚钱问题。 那么如何为公司创造价值呢？ 先要明白公司的利润是如何创造的，然后去拆解出各项收入、成本，明确你的职能对哪个环节产生影响。 当产品经理等级比较低的时候（如在5年内），对这件事情的感知不强很正常。 因为你还不需要站在公司经营的角度，思考自己的价值，你只需要完成领导安排的工作就可以了。 但再往后，想要获得晋升，这是必备能力。 其实，高阶的产品经理，都需要学点财务知识。 在这里推荐《一本书读懂财报》，作者肖星，是清华大学的老师。 06不擅长对上沟通 对上沟通，是一件很难的事情。 很多人既主动、又踏实、又有专业能力，与合作方相处也非常融洽，但是他的领导却看不见。 晋升的机会，可能因为这一点而溜走，多不值啊。 我曾经也对“对上沟通”完全无概念，总是等领导找我，我才会去沟通项目的进展；平时从来不会主动沟通。 但这完全是错误的。 因为领导一般是很忙的，TA不找你，不代表你不需要找TA。 不主动对上沟通的第一种重要负面影响是： 领导总在下班时刻，发现你方案的问题，于是你要加班改，还让领导不满意。 要转换思路：领导其实是你在做事时候的最重要建议者，是你的合作方和你的“资源”。 有困难，可以去找领导请教； 没困难，也和领导中途报备下进度这不仅能让领导享受更舒适的体验，减少领导的进度焦虑，同时也让你远离夺命连环call，从被动应付变为主动把控。 不主动对上沟通的第二种重要负面影响是： 领导好久都没你沟通过了，也不知道你在做什么，有什么诉求，你们之间难以互相帮助，也难以深度信任。 其实人与人之间，建立了沟通，才有可能建立信任，而信任是一切关系的基石与领导之间的关系也是这样。 信任会让人就事论事，不因为一些负面事情的发生，就否定你这个人。 时常对上沟通，领导也会更了解你的优缺点，抽空给你指出职业发展的建议： 这个阶段自己应该要重点改善哪些能力项？哪些是自己的优势，要更多的去发挥？ 关于对上汇报，有一本书，然阿姨自己读了觉得很实用，也推荐给大家：《向上管理》。 聊到这里，然阿姨把影响晋升的几方面因素都简要介绍了。 再回顾一下： 你记住了吗？
