如何说服设计师？去修改某个他自己认为很满意的设计

　　马力在创新工场，某次和开复聚餐时，大家聊到设计师通常面临的挑战，开复说：“最大的问题是用户体验是一个人人都认为自己能胜任和做好的工作，但实际上却不是这样。”对于这个说法我深以为然。
　　在这里我想从设计师的角度来说这个问题，举四个亲身经历的故事，分别发生在IBM、创新工场和我现在的公司，分别是设计师VS工程师老板、设计师同行、团队里的其他成员，以及作为管理者和团队中的设计师协作。
　　故事一：设计师VS工程师老板
　　某次大老板（美国人，睿智的工程师，现在已经是VP，高出我们几层级别）和我们开会，本来只是大概说一下我们新产品的设计，但是老板突然看到一个很细节的设计，只是几个图标在界面上的位置问题，一下子很感兴趣，非常非常执着的坚持要我们按照他的想法做。但是根据我们的研究，如果按照他的想法做，会大大增加用户操作时犯错误的可能，于是我们拒绝了。
　　从那天开始，每次我们一开会老板都要提出这个问题（当然我理解这是他作为工程师的个人爱好，他本人作为老板是非常开明的），每次我们都拒绝，如此往复。在IBM其实大家平时和他这个级别的老板交流的机会很有限，但是他那时看见我们就找过来。我们就想跑掉。有次老板开玩笑说：“你们至少要让你们的老板感到高兴吧”
　　这个过程中，我也在思考他最终的目标是什么？老板的具体指示仅仅是达到这个目标的一种可能性，回到根本的目标，更好的解决问题，这会让大家的立场重新统一起来，而不是单纯的遵从或者反对。最终我明确了他的目标是什么，然后提出了一个同样能够实现这个目标的方案，和之前的设计不同，但是又避免了按照他的想法去做可能存在的风险，并且顺便和老板探讨了一下我们的设计哲学，“和平”解决了本次争端。
　　通过这次事件，我的想法是，作为一个设计师，一个本领域的专业人员，你的老板雇佣你不是为了在他没精力做设计时帮他分担工作，而是真正的发挥你的专业能力和专业判断。要想找一个听话的员工很容易，而你的价值恰恰体现在你的专业，体现在你能帮他团队完成目标上，而不是应声办事。
　　首先要确保自己的专业素养，确定自己在设计中有充分的思考，并且完全理解反对者的立场，明确总体的目标。然后如果确信这个设计还是正确的，就坚持吧！
　　无论在讨论中是什么样的观点，我们的价值立场始终应该是相同的，大家都想做正确的事情，而我们的努力，就是以自己的专业素养确保正确的决策，而不是表现的听话。
　　故事二：设计师VS同行
　　有一次，我们做了一个比较大的设计，会影响到产品线其他产品的交互设计，但是我们整个产品集团的美国设计总监看后有不同的意见，他倾向于另外一种交互设计的思路。实际上同样作为设计师，我也很理解他的想法，也有一定道理，但是一方面当时我以最快的速度做了可用性测试，做了两个对照的原型广泛的收集意见，然后我得到的信息是用户还是会相对比较接受我原来的方案；另一方面如果此时改变设计会导致我们中国这边的工作延误很多。于是我坚持了。
　　开始的那段时间就像一场战争一样，一封邮件长过一封，和这个产品有关系的级别高一点的同事都在看着两边对垒，互不相让。然后我们的设计总监指派产品线的首席设计师一位有二、三十年设计经验的设计师和另一个高级设计师，作为他的代表，而我和我们中国这边的开发经理（感谢她是支持我的）作为另一方，在一周的时间内，我们每天开一两个小时电话会议，互相表明立场，澄清分歧，散会后赶快做方案，做调查，每天都在讨价还价，既争锋相对，又互相开玩笑。每天老外同事先学一句中文给我们听（她女儿在学校里学了中文，回到家就教她），然后我们再开始“战斗”
　　最终的结果我们都很满意，因为我们彼此都非常充分的理解了对方，并且我们共同合作，将最早的设计方案里一些问题剔除出去，又将新的好的想法加入进来。即使我自己有的观点被否定，但看到大家一起得出一个更精彩的想法，那种兴奋难以名状。一直到现在，我和这些设计师的私人关系都很好，设计的分歧让我们彼此更亲近而不是疏远。
　　建立在专业立场上的讨论争论往往更容易得到最终皆大欢喜的结果，职位和资历都是浮云。
　　对于设计师来说，职位和资历并不意味着正确的设计。你可以是总监，可以有几十年经验，但是另一个设计师天天对着这个系统，不断考虑这一方面的问题，掌握的信息量也许比你多很多，而你可能仅仅只是看到了一个点，而非整体系统。身处一线往往更了解问题，当然有时也会当局者迷。最终积极的、双向的沟通会让大家都受益。
　　故事三：设计师VS团队里的其他成员
　　2010年初，刚刚确定要去创新工场，还没正式入职时，跑到办公室，大家恰巧在讨论某个比较重要的设计。说实话由于没有参加之前的讨论，我们对设计的背景了解还不全面，但是根据自己的经验，觉得当前这个设计可能会有问题，于是表达了不同的看法。因为这个设计的讨论时间已经比较长了，再有新的观点掺合进来，大家会有一些不耐烦。
　　让我特别感动的是开复立刻说：“看，他们有不同意见，我们应该给他们表达观点的机会。。”，“说出你们的理由，当然因为决策的时间很紧，如果你们不能说服大家，我们就必须现在做出决定。”，然后我们就参与到这个设计的讨论中。最后无论结果是什么，我们都非常认同开复做事的风格和对团队的态度。
　　任何设计都无法让所有人满意，但是讨论和表达的过程却可以让所有人满意。
　　我们最终必须在有限的信息和时间内做出决定，谁也不能保证自己的思路一定是100正确的。在这个基础上，给每个人机会来表达观点，互相了解，这个过程对于团队的价值，很多时候可能不亚于这个决策本身带来的价值。
　　对于创业团队，往往有巨大的时间压力，这样讨论的过程也很有益，因为团队成员的“参与感”本身就是非常重要的体验。充分讨论，但是要有截止的时间点，之后必须做出决策。至于如何决策，每个团队都会有自己的特点，例如共同商量出一个方案，或者在大家无法达成一致的情况下，信赖一个有经验的人，或者具体负责这项工作的人，来快速做出决策。
　　现在我需要带领一个由用户研究员、产品经理、设计师和工程师共同组成的团队，更加深切的感受到了“参与感”的重要性。不同的角色、不同的知识背景，大家对问题的看法往往是在不同角度上的。尊重每一个人，在价值观一致的基础上，信赖每个人的专业能力，聚焦在问题本身，是我在这方面最深的体会。
　　故事四：作为管理者和团队中的设计师协作
　　在我们的公司（一个设计技术团队），一位界面视觉设计师伙伴花费很大精力做出一个设计，经过几轮修改，大家觉得还可以，客户方面也觉得满意了。但是我个人认为还是有所欠缺，缺少那种“眼前一亮”的感觉。我和伙伴们有句玩笑话：“要么眼前一亮，要么眼前一黑”。
　　我会对伙伴说：“我的职责是帮忙从旁观者的角度、模拟用户的视角找出问题，‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’，如果真让我去做你的工作，我画出来的图标可能要比你差很多”。即使客户满意了也没有用，我们要满足的是最终的用户，帮助客户实现他们的目标，而不仅仅是讨客户一时的欢心。
　　这个先前大家基本满意的设计，在被我挑出各种看起来明确的问题后，大家又坐到一起反复修改和讨论，各种试错，螺旋式的上升，最终，得出了一个非常理想的效果。这时我坏坏的说：“把以前那版设计和新的设计放到一起展示，留作纪念吧”，我们的设计师开玩笑：“绝对不给你们看以前的，看不下去，我都删掉了”。
　　我提意见的方式就是尽可能说出具体一些的点，例如“这个界面主次不够突出，重点元素没有强调出来”、“没有引导用户的视线”、“光影的效果有问题”，当然，对初级设计师经常会说“这两个控件没对齐，扣3分”同时，我也会不断的问“你觉得呢？”我会非常小心不让自己细节的建议直接去指导设计师设计，限制他们解决问题的回旋余地，仅仅是一起明确问题，再由设计师来解决问题，而我要做的最多不过是协助提供一些可能性。“要是一丝不苟的听我的，你就错了”
　　类似“我喜欢如何如何”、“我说不出道理，但就是感觉如何如何”之类的意见，往往缺乏建设性，几乎必然会导致分歧。因为每个人的主观感受都不相同，你不喜欢的，不代表设计师不喜欢，更不代表最终用户不喜欢。实际上视觉设计也可以被理性的分析，颜色的对比、信息优先级和视觉优先级的对应、用户的操作流程和视觉轨迹引导等等，这些都有很多规律可寻。如果你是对整个产品负责的产品经理或管理人员，需要对这方面有更专业的了解，而不是仅凭自己的直觉。特别要强调的是，这并不需要你有美术的基础，每个人都可以学习。只要有心去学和去总结，很简单的。
　　积累自己对视觉设计更理性和专业的理解，对设计师提出更具体明确的问题和意见，并且给设计师留出足够的空间，往往会得出更好的设计。这同样适用于和团队中其他成员的协作。