像死亡和税赋一样，组织生命一个不可避免的现实是周期性的“团队挑战”。为了这样一个项目，团队需要超越当前或以前所完成的工作。
　　对于高层管理团队而言，可能就是要求削减20的总成本或总员工数；对于一个销售或业务发展团队而言，目标可能是下个季度增加10的销售收入；对于一个产品开发团队而言，重点可能就是把产品上市时间提前两个月。
　　各种各样的挑战没完没了，但共同的主题是大家一起工作每个人承担各自的责任来取得共同的结果。
　　要完成这些项目，就离不开团队协作这应该是取得结果的最快速最有效的方法。然而，令人吃惊的是，多年来，我看到团队应对这些挑战有三种基本方式（其中只有一种才是真正的协作）。
　　第一种我称之为服从。
　　每个团队成员在自己的领域内独立采取行动应对挑战。换言之，每个成员服从做事情的需要，但避免一起工作。
　　比如，我曾与一个事业部领导团队合作，公司要求他们裁员10，以实现公司的目标。没有经过什么讨论，每个人都同意在各自部门裁员10，然后把这些数字报给事业部主管。尽管这种“均摊痛苦”的做法确实达到了公司的要求，但很可能还有更好的方法。
　　第二种反应是合作。
　　每个人还是各自制定和实施自己的计划，但会与团队分享自己所做的事。虽然有些共同的讨论，但关注点仍在于个人行动而不是共同战略。
　　比如，某家技术公司为了增加销售业绩，大幅提高了所有区域的销售目标。于是，区域经理各显神通去完成这些指标。有的全面提高了销售人员的销售指标，有的把资源重新分配给了高潜力客户，还有的用服务合同来弥补差距。
　　他们在每周电话例会上分享各自的做法，并相互做出反馈。但他们从未制定一个共同战略，以综合利用资源、想法和人才。最后，虽然有些区域完成了指标，但总体数字还是令人失望。
　　在上述两种情况中如果有真正的协作，那么取得的结果应该更加稳健、更有成效。
　　在第一个例子中，领导团队应该确定可以裁员10以上的特定领域，考虑将相似的活动合并成共享的服务中心，或采取其他可能的做法。在第二个例子中，区域经理可以在不同区域之间重新配置资源，为某些产品开展联合宣传活动，或通过集思广益获得其他更多能快速验证并推广的想法。

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