四个方法帮设计Leader找到自己和团队存在的价值

　　昨天晚上跟几个做设计Leader的朋友聊天，对方谈起目前的工作情况和难处，我听了后觉得很有感触。如果换做一年前的我在这里，也一定也会遇到同样的处境。
　　“产品经理觉得交互设计师的出现增加了一个环节，效率降低了”；
　　“我们设计好的方案产品经理挑了一部分做，然后功劳就变成他们的了”；
　　“我们辛辛苦苦设计的方案产品经理总是不采用，等上线后发现体验不好大领导又责怪我们，说UED是怎么做的设计”；
　　“我们想致力于用户体验的改进，比如整体统一弹框效果等等，但是产品经理觉得优先级不高，无限期的拖后”；
　　“我们的人手总是不够，一跟领导提领导就很不高兴，让我们想办法提升效率”；
　　“我们特别的辛苦，经常九点以后下班，周六还要上班，但是大领导觉得体验上并没有得到明显的提升。我觉得特别没有价值感”
　　“UED的kpi该如何设定，如何衡量工作成果？”
　　这些问题无非就是在说一件事：设计leader在业务导向的部门找不到自己以及团队存在的价值。我介绍了一些自己在阿里的管理经验，给了他们一些建议（当然很多都是阿里倡导的设计文化）。
　　一、以业务为出发点，而非设计
　　其实做设计管理和做设计一样，都不能靠拍脑袋或是个人喜好，而是要先了解产品、业务方向，再制定合理的规划。明显感觉到朋友多少还是站在设计师的角度上考虑问题，而不是从业务的角度考虑，也没有想去了解产品经理的目标是什么。这样团队的辛苦产出经常被产品经理无限期押后，或是根本不采用也就不足为奇了。
　　对业务部门来说，业务的高速发展是最重要的，能排在最高优先级的都是生死攸关的问题。设计师最重要的是发挥自己的专业能力，帮助业务方解决业务问题，和业务共同成长。
　　在阿里，我们的工作并没有受到特别的限制：视觉设计师可以做用户调研；交互设计师可以提出业务方向的建议；产品经理可以画原型；技术可以去见客户。只要你有兴趣和能力，做任何事情都有机会，前提是围绕部门的业务目标。
　　那么怎样了解业务情况呢？我建议朋友找各条业务线的产品经理了解近期的业务发展情况，产品经理的业务目标、优先级判断标准以及短期、中期、长期的计划等，还有就是他们希望UED能够支持些什么。可以定期把这些内容汇总成表格的形式，这样对业务会有一个通盘的了解，制定设计方向才会心中有数。
　　二、整体的规划，而非零散的执行
　　对业务情况有足够的了解后，设计管理者要结合具体专业能力、围绕业务目标制定相关策略（任何岗位都适用）。比如我们在设定目标时不仅考虑对业务的支持情况，还要考虑UED的公共支撑能力（规范、组件库、培训等），以及设计创新和沉淀（最好是和业务相关的，比如我们最近在做的B端产品设计研究）。
　　我给朋友讲了最近我正在做的团队规划：从团队目标（围绕业务的项目支持、公共支撑、设计创新、设计沉淀等等）到具体事情、人的分配、时间规划、再到对人的培养计划。这样既体现了UED的专业能力，又强调了对业务的重要作用。朋友说他们现在就是缺乏这种整体的规划，而是散点式的执行，所以效率不高又非常累，每个设计师的目标也不够明确，大家都做得非常盲目。所以作为管理者，心中不仅要有张业务大图，更要有张围绕业务目标的设计策略图。
　　三、提升附加值，砍掉价值低的工作
　　好了，现在有了业务大图，有了设计策略，还有了具体的工作规划，后面就要看怎么安排设计师的工作了。在这里我提几点和工作优先级相关的建议。
　　阿里一直强调设计师要做高附加值的工作。在阿里，运营类的工作基本上都是外包出去的，一些简单的banner可以通过在线工具快速配置，不需要设计师亲自动手。未来，设计师也会逐渐减少对创意要求不高的界面设计工作，取而代之的是利用设计规范、使用组件库等方式。设计师会把更多精力集中在难以被替代的高附加值事情上，比如品牌设计的研究及落地、通过沉淀能力及规范做好公共支撑等。
　　另外，对于一些业务探索期的产品，建议由产品经理来做交互设计，设计师可根据情况给予建议。因为对于一个新业务来说，理解成本是比较高的，产品经理要反复对设计师讲解自己的理念（有这个功夫都不知道自己做了多少版demo了），最后得到的结果还不见得是正确的，然后又要反复讲解；而对于一个全新的事物，设计师想一步到位设计好也是不太可能的。但如果有一个粗糙的产品或原型摆在那里，优化起来就简单多了，也便于参考前后数据对比来验证设计师的价值。所以在业务探索期，不建议交互设计师全程参与，性价比不高。
　　再有，不建议设计师长期加班。设计是一件充满创造性的事情，太劳累必然影响效率及质量。如果一个团队整天都在加班，领导就要想想工作安排是否合理了，是不是可以考虑像我前面所说的，把一些收效不大又很占用时间的工作砍掉，把精力放到更有价值的事情上。
　　四、平衡产品经理和设计师的关系
　　我很庆幸在我们部门，产品经理和设计师是完全平行、平等的关系，因为只有老板说了算。当然这种情况有利有弊，好处是每个人都是平等的，都有机会展示才华、实现价值，不会因为产品经理个人能力欠缺而导致巨大的失误，设计师也不必处处受产品经理压制；但坏处也显而易见：职责不清晰，事情推动起来效率较低，工作积极性受影响等等。
　　但可以肯定的是，不管任何一种组织形式，都不是完美的，适合业务情况的就是最好的。设计师是产品经理的下游环节也好，不是也罢，只要记住用ceo的心态围绕业务目标统筹规划，利用自己的专业能力为组织做出最大的贡献，那一切问题定能迎刃而解。所以在工作的过程中，要把产品经理当作最好的合作伙伴，而不是敌人或是竞争者。如果你觉得很难融入到产品团队，对产品经理有很多怨言，那很可能是因为你对业务的贡献还不够大，或是你没有想过如何通过你的能力帮助他让业务进展得更顺利，而只是从自己的专业角度考虑。