你需要的是证明，不是解释

　　四个小故事，给你讲讲职场哪些你做错的事儿
　　01：
　　在我刚到这家公司担任部门经理的时候，部门里的两个老员工表面上对我很客气，但是在工作态度上却十分散漫。其中一个人隔三差五的请假，还没到下班时间就开始收拾东西准备走人，另一个则每天快到中午才来上班，经常下午不见踪影。对于他们的工作任务时常很难安排下去，让人十分头疼。
　　为了给他们面子，同时又不能让新入职的员工感受到部门内部不和或是组织气氛差，我都极力忍住，对大家都和颜悦色。毕竟我刚到这个公司，对很多事情还不了解，而且不断的有外部门的人找我要资源支持工作，我始终保持着“攘外必先安内”的措施。但是我心里很清楚，这两个老员工一定呆不长久，果然在年后发了年终奖他们就提出了辞职。
　　我很快审批了他们的辞职，但是令人气氛的是他们自己走了还鼓动一个刚入职不久的新员工也离职了。那段时间我作为部门经理十分被动，部门的人力几乎不能支撑产品的工作，在外部门眼里我是故意让老员工难受然后把他们清除，在领导眼里我水土不服不能管理好团队。
　　在一次部门经理人的会议上，HR列出了一季度的人员动向，结果我们部门由于人员总数少，所以即使只走了3个人也变成了离职率最高的部门。其他部门的经理人也纷纷的抱怨我们部门是产品发展的瓶颈。公司领导也很严厉的批评了我，说那两个老员工业务能力很强，我不应该有任何理由让他们受委屈离职。那个时候我没有解释。
　　其实在刚到这个公司的时候，我就已经开始暗地里招聘，除了走HR正常的招聘渠道，还找认识的猎头、朋友推荐，甚至找以前的下属来加入我的团队。在那些人离职一个月左右的时间里我陆续补足了需要的人力，同时还招聘了几个实习生，把之前摇摇欲坠的部门建成了一个合理的梯队。
　　后来在年终人力盘点的时候，结果我们部门的人力增长率最高，人员结构最合理，我甚至把来年的应届生都已经选好。这个时候公司领导又教育其它部门经理像我学习。
　　02：
　　在部门人力最少的那段时间，有时实在没有办法支撑产品紧急的需求。有的产品经理过来要设计支持，我都说要排期，让他们不要提临时需求。那个时候我对外部门的态度很强硬，难免给人留下了不好相处的印象。
　　其中有个产品经理还“推心置腹”的跟我说，他说他知道我们部门人力有问题，但是我在拒绝方式上可以委婉一些。他还打了个比方说，如果有人找你借钱，你直接说没有，跟你先答应借然后掏掏空空如也的口袋给他看再说没有钱，这两种做法结果是一样但是给人感受却是不同。
　　那个时候我没有解释。因为我本身就不是一个拐弯抹角的人，我不可能再给自己的下属接下更多的工作，我需要先“安内”，否则整个部门的处境会更艰难。与其先和和气气的承诺再以各种理由拒绝，还不如爽快的说明情况。
　　后来部门的人力渐渐补充了上来，一些很得力的下属都独自承担起各产品的工作，大家才渐渐发现我其实并不是一个难讲话的人，只是性格比较直接。对之前一些老员工的离职，也都表示了理解。
　　03：
　　当时有个能力很强的新下属，我让他带领几个经验少的设计师一起给我们的产品做改版。这几个设计师尽职尽责，输出了完整的设计方案，比之前的产品要好很多。我本以为产品会欣然接受我们的设计方案，继而大家一起努力来改造产品，让新版本给用户带来更好的体验。但是在我们跟产品总监、研发工程师沟通方案时，他们竟百般推脱，要么就是没有必要，要么就是实现难度，要么就是要花费很长时间。甚至还要求一个一个界面从头到尾评审，还要求做大量的用户调研，否则不能保证新设计能得到用户的认可，他们这样做无非就是想让我们知难而退，打消我们的积极性。
　　我当时就火冒三丈，但是我没有去跟他们解释，而是直接要求他们尊重我们的设计师，尊重我们的设计，并且承诺如果用户不认可一切后果由我们来承担。除此之外，我还走上层路线，给总经理、董事长进行方案的汇报，最后拿着通过高层评审的尚方宝剑压着研发更新了设计。
　　其实你很难跟那些研发解释之前产品的界面是多么糟糕，那么多不统一的设计风格，各种各样的难看字体，压抑的主题色，密密麻麻的文字，随处可见的不对齐，突兀的转场效果。如果要一一去解释，去评审，几个月可能也达成不了共识。
　　后来研发在我们一群设计师的像素眼盯着下终于落地了设计，新的版本一发出就得到了用户的一致好评，市场部都开始主动给新版本进行密集的宣传。高层领导也纷纷表扬了新版本，那个时候产品总监也是处处表扬我们设计师，后来的版本迭代过程中研发人员也主动对设计效果精益求精起来。
　　04：
　　刚到公司的那段时间因为很多外部门的人还不太了解我，只知道我是猎头挖过来的一个空降领导，好像也看不出有什么能力。当时有运营的人就说新用户流失有点严重，说我是专家，让我来分析。我没有去解释，说部门暂时还没有用户研究人员，自己也是好多事情。而是找他们要了流失用户的名单，并以最快的速度设计了一套问卷，然后就发动设计师、研发、产品经理做了一场一百多用户的电话调研。我又整理了原始数据，并出具了一份详细的调研报告，分析了用户画像，指出了很多当前产品的严重问题并给出了很多建议。
　　当时市场部也找我，说我是专家，让我帮他们写行业文章。我没有去解释，说才加入团队还有很多不了解的地方。而是仔细研究产品和业界形式，接连写了好几篇，质量丝毫不比他们找的那些大V写手差。有次董事长无意中看到了还要求市场部尽快找平台发布。
　　HR也找我，说我是专家，让我给大家做全公司的培训。我没有去解释，说不知道培训什么，或者说没有时间。而是利用下班时间思考，找素材，认认真真的准备课件，最后给大家培训的内容获得了课后调查的最高分。后来我还被多个公司邀请去讲这个培训。
　　所以，在职场中很多时候解释是苍白无力的，甚至根本没人听你的解释，不能证明自己，再解释都是徒劳。你要做的就是不断的证明自己，或许这个过程你要忍辱负重，你要承受不被理解，但是当你证明了自己，你就会得到属于你的尊重。