“经理永远是对的”不是忽悠！

　　老板、经理负责做对的事情，员工负责把事情做对。
　　“经理永远是对的”这是一句让人难以认同的话，它让人想起盲从、盲目崇拜，中国人曾经因这个理念吃尽苦头；
　　物极必反，现今的人们大多数什么都不相信只相信自己的判断只有自己永远是对的，但是，这种思维模式很容易让我们郁闷，乃至愤怒周围的一切根本不按自己的判断、意愿去运行，这个世界大错特错！
　　时至今日，我觉得很有必要重提“经理永远是对的”，希望我们一起用一种新的角度来理解这句话。
　　从决策的角度，“经理永远是对的”确实太绝对了，身为老板、经理，哪怕能力再强、经验再丰富、售息量再多，也难免会犯决策性错误，大不了是犯错的概率比普通人少一些而已。不过，这句话是针对执行而言的
　　重要的不是保证我们每一次决策不会犯错
　　在企业培训中，我喜欢举划船的例子。
　　如果把企业比喻成茫茫商海中的一条船，老板、经理便是船长，负责决策、掌舵，员工是船员，负责执行、划船。
　　假设划船者能力很强，划船的工具很先进，但是当船长命令向东走的时候，有人认为应该向西，有人主张向南，更有些人认定了北面，于是各自只按自己认为正确的方向划，最终的结果就是在原地打转；
　　如果大家都树立了“船长永远是对的”的观念，当船长指向东的时候，大家目标一致，齐心协力，哪怕没有工具，只用手划，也会慢慢靠近既定的目标；
　　万一中途发现方向错了，迅速调头，迎头赶上也不会很难。
　　企业经营没有一条放之四海皆成功的航道，如何尽快到达目的地，谁也没有完全的把握，要靠大家共同摸索。有时候会走弯路，有时候也会迷失方向。
　　重要的不是保证我们每一次决策不会犯错，而是保证当我们发现方向错了的时候，有能力迅速调头。
　　当然，在决定方向之前，船长最好多方听取大家的意见，尽量让大家参与决策。参与的方式方法有很多种，如：协商仲裁法、投票仲裁法、定量统计法、头脑风暴法、背靠背法、哥顿法、抽签法、试点实验法等等，每种方法各有利弊。
　　不过，无论怎么参与，一个团队中总会有不同的声音，“一致通过、全体拥护”不是容易的事，也不一定是好事。
　　在决策制定之前，“不同的声音”可以大声地力排众议，向团队推销自己的看法，团队也许接受，也许不接受。
　　当决策制定之后，“不同的声音”的唯一选择就是执行，否则最好离开这个团队。（如果他的能力虽不足以改变这个团队，但远大于这个团队，离开这个团队对他来说不是坏事，他可以自建一个新的团队或者参加另一个更适合自己的团队。）
　　温和的团队有时候会容忍个别人暂不执行，但绝不允许反向执行。如果一个组织充斥着抵抗行为，那它不能称之为“团队”，充其量只是一群人，甚至是一群乌合之众。
　　只有偏执狂才能生存
　　让大家参与决策制定的过程是很好的制度，只是有些情况是例外的。
　　假如这条船要沉了，船长还要多方征求意见以达成共识吗？船长最好是直接下命令准备应变。
　　英特尔董事长葛洛夫写了一本《只有偏执狂才能生存》，指出环境中会有“十倍速”的状况出现，演变让人手足无措，只有百分之二百疑神疑鬼的偏执狂才能生存（葛洛夫最大的贡献在于把“偏执狂”变成了一个褒义词）。
　　在这个“唯一不变的是变化”的时代，除非我们能管理变化，不然我们就要改变管理。如何提升面对巨变的应变能力，成为摆在每位老板、经理面前最严峻的课题。
　　应变能力更多地体现在团队调整自己适应变化的能力上，速度和效率便是其中的量化指标。
　　如果每一位员工对老板、经理的决策都考虑一下对错，然后按照自己认为正确的方向去执行，这种团队的速度和效率可能导致我们惨遭淘汰。
　　也许有人认为这是危言耸听，中国只有军队可以做到令行禁止，企业是很少能做到的。
　　做不到而不至于被淘汰，这只能说明我们一直处于低水平的较量中。事实上，随着中国加入wT0，真正的考验也就随之而来了。
　　创新与服从
　　处在员工的位置上，更多地应该从执行的角度去看问题。
　　树立“老板永远是对的，经理永远是对的”的理念，就意味着一旦决定下来的事，“理解要执行，不理解也要执行，哪怕错的都要执行”，这就叫令行禁止。
　　我们的一些员工总是习惯于花心思在公司的战略问题和决策问题上，却很少下功夫在自己的战术方针和行动方案上，因此在执行的时候就容易打折扣。
　　上司们总在痛心疾首：“为什么政策总是贯彻不下去？为什么这么好的事情，越到下面就越走样？！”
　　是沟通问题信息传达有误？
　　还是理解问题越是下面越无法领会上面的意图？
　　是能力问题高估了员工的能力，无法达到预期的效果？
　　还是理念问题没有让员工树立“令行禁止”的团队精神？
　　令行禁止意味着对公司的政策、运作无条件接受、配合，百分之一百地执行。执行的时候需要有一种“傻子”精神。
　　相信很多人都看过美国电影《阿甘正传》，智商75的阿甘几乎做什么都成功，长跑、打乒乓球、捕虾、甚至爱情，这是对聪明的一种调侃。
　　阿甘的成功，植根于他的轻度弱智，不懂得计算输赢得失。他唯一能做到的就是简单坚持，认真地做，傻傻地执行。很多时候企业缺的不是“聪明人”，而是这样的“傻子”。
　　“聪明人”遇到问题就怨公司、骂老板，算计着要有一分收获才肯一分耕耘，没多少收获便不肯耕耘了。
　　每个决策、每个命令，都要看看自己有多少得益，有多少损失，如果不划算，便“上有政策，下有对策”。
　　殊不知，很多事情前期是十分耕耘，三分收获，后期才是三分耕耘，十分收获。人生是很公平的，拉平了还是一分耕耘一分收获。
　　也许有人会说，当今社会提倡创新，我却强调服从，这似乎有点矛盾。
　　如何处理服从与创新的关系，我欣赏3M公司全球的7万名员工都恪守“15规定”，公司允许员工在其15的工作时间中自日做梦，胡思乱想，任意设计自己产品思路。创新与服从，体现在15与85的比例中，创新是一种机制，服从也是一种机制。
　　责任归属
　　最后要说说责任归属的问题。一个老板、经理在做决定的过程中，他可以让大家积极参与，但是事情决定之后，责任一定在这老板、经理本人身上，责任归属系组织伦理中最重要的问题。
　　在决策过程中，有些人常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，“当初大家都跟我一样意见”、“大家都有份做错”责任要共担。其实这是错误的，征询过的人很少会认错，执行错误决策的人也没有错。
　　因此，在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提交书面意见。决策错误的人要勇于承担责任，不能把责任推卸给执行者。
　　相信一点：没有哪个老板故意做错事，让自己亏钱；没有哪个经理故意犯错误，让自己失职。
　　老板、经理负责做对的事情，员工负责把事情做对。
　　做一个一流的追随者，就是认准你的老板，不折不扣地执行他的决策，帮助他取得成功，你的成功也就指日可待了。