一、集体常常是容易出错的 无数的个体聚集起来，形成了一个巨大而抽象的大脑的思考。 这种组合往往会创造一些不可思议的奇迹，比如说神经元构成大脑、蚂蚁构成蚁群、人类在共同生活中形成民族 但集体总是更聪明的吗？ 会议桌前讨论出的一定是最聪明的那个方案吗？ 为什么一些精英汇集的大企业会被新冒出来的企业打倒？ 我们知道，在很多情况下，许多机构和系统的行为比身处其中的人要愚笨得多。 当新闻正在直播柏林墙倒塌时，中央情报局却仍在告知乔治布什总统：“柏林墙是不会倒塌的”。 1941年，约瑟夫斯大林（JosephStalin）和他的团队忽视了近九十份互不相关的可靠情报，而这些情报都警告了德国即将入侵。 那么，如何提高整个集体的智力水平？ 答案出乎意料的简单：凑在一起，开会（当然，是开有效的会）。 二、开会是一种无法被取代的带领集体一起思考的方式 1。会议为什么是重要的 我们中的许多人会花费很多时间参加的会议，这也是集体智慧的日常表现带领团体一起思考。 但是这些会议往往让人觉得是浪费时间，而且它们也不能充分利用出席人员的知识和经验。 奇怪的是，虽然已经有相关知识揭示了什么因素会让会议更有效，但绝大多数商界、学术界和政界的会议都几乎完全忽略了这些知识。 最近的一项研究发现： 现今的组织平均有15的集体时间是花在会议上的。 高级管理人员每周花两天、三天或更多的时间开会。 这种传播可以被看作是非生产性时间的可怕蠕变。 但是更好的理解是，它符合逻辑地回应了当今决策需求日益增长的复杂性。 当权力关系模糊不清，问题复杂，决策所处的环境本身正在迅速变化时，如果我们定期聚会一起调整目标、利益和态度，我们会从中受益。 反之，当决策者们看不到彼此时，做决定的难度会加大。 由电子邮件造成的误解比由电话造成的误解更常见，而电话中的误解又比视频通信中的误解更常见。 也有强有力的证据表明，我们与其他人面对面的互动比虚拟互动更快乐。 即使是最老套的程序化会议也能帮助参与者衡量彼此的利益、态度和关系，这有助于他们更好地协商，也有助于发展共享智慧和文化。 而且这种会议也可以帮助我们强化共识，排除异常。 虽然会议的成本很高（现在有方法可以准确地计算出成本是多少），但是不召开会议可能会付出更昂贵的代价。 2。在什么情况下，会议会失效 会议若想卓有成效，就必须克服我们的各种倾向。 第一个倾向是我们对社会和谐的渴望。这意味着在团队中，人们往往不会分享新奇或令人不适的信息。 第二个倾向是我们的自我往往与想法和建议紧密相联，因此我们更难以发现它们的缺点。 第三个倾向是我们倾向于服从权威。 而最后一个倾向则相反，指的是尽管我们会判断要尊重谁的见解，也认识到在任何一个群体中，各种贡献的价值会有很大的差异，但我们经常默认平等，同等地重视所有人。 所有这些倾向如果不加控制，都会导致更糟糕决策的出现和集体智慧的弱化。 3。有哪些方法可以提高会议的效果 会议的目的是分享信息、创造新事物、祈祷还是做出决定？ 会议需要不同的形式，这取决于主要目的是什么。 如果与会者能够方便地预先取得会议议程，就能确保宝贵的时间不会被浪费掉，每个人进入会议室的那一刻即可跟上议程（议程设置既可以由最资深的人士来完成，也可以以更开放的方式进行）。 人们分享背景文件和材料，这有助于大家对会议目的有共同的理解，而许多数字工具可以让大家看见这些资料。 但这并不意味着所有的会议都是一种手段。 有些会议应该是开放式和探索性的，重要的是大家都应该清楚这一点。 主动提供便利和安排协调 即使是积极性最高的团体也很难良好地对自身进行自组织。这就意味着，若想取得良好结果，主持人或协调人角色非常重要的原因。 这个角色不一定要由会议室内最有权力的人担任，鉴于它是一种临时性的权威，只要确保会议达到目标并遵守时间，它完全可以由资历较浅的人员担任。 为了做好自己的工作，主持人或协调人需要让会议聚焦在目标上。 他们也可以对抗锚定风险（指第一个发言人设定了议程和框架），帮助团队更好地思考。 他们还可以努力避免不平等贡献的风险（指地位的重要性高于知识和经验）。 还有其他一些方法，比如，留出沉默时间，让团体反思和消化，这可以提高讨论的质量。 能达到同样效果的还有： 鼓励与会者在会议前写下他们最重要的想法，让资历最浅的人先发言（就像过去在美国最高法院一样）。 结合不同规模的谈话方式（从全体会议到较小团体，再到组对讨论；以及反向进行）。 明确的观点 良好的会议鼓励大家明确地阐述论点，也鼓励大家质疑论点。在理想情况下，还会给人们分配角色来进行质疑。这些角色可以正式化，也可以不那么正式。 关键是要避免处理分歧中轻率的一面。 心理学家已经证明，人们有强烈的确认偏见。 这意味着，当我们推理思考时，我们会尽量找到支持我们自己想法的论据。 在个人层面上，这可能会导致我们做出错误的决定。但从集体角度来看，它可以非常有效，因为它鼓励人们把论证发展得尽善尽美。 于是，使论证过程结构化成为重要的设计挑战。 为了让论证过程结构化，议会采取的方法是正式辩论，法庭采取的方法是提供证据和询问证人。 有趣的是，一些对冲基金会奖励分歧，奖励那些曾经不同意交易的人，而事实证明这些基金取得了成功。 正如全世界最大的对冲基金桥水基金（Bridgewater）的创始人瑞达利欧（RayDalio）的总结所言： 鼓励人们进行论辩和批评有很大价值。 为了使论辩起到作用，会议受益于结构化的顺序。 例如，讨论的重点首先着眼于事实与诊断，然后再转向解决方案和选项（这往往涉及更多的利益和自我，也更加紧密地与利益和自我联系在一起）。 总的来说，有意识的、审慎的过程通常会提高讨论的质量。 多平台和多媒体 最好的会议同时使用了多个工具，它把谈话和可视化、闲谈以及所有人参加的全体会议结合在一起。 许多研究都表明，当被多种类型的交流支持时，人们能够更好地学习和思考。 以不同形式呈现的信息有助于学习和理解，5页纸的书面报告、讲演、图像选辑与口头讨论相结合，这些方式会产生不同的效果，但合并起来可以加深对问题的理解。 这也就是为什么有些简单规则能够达成很好的效果。 比如说：要让人了解数字，需要故事的帮助；要说清故事，需要数字的帮助；讲述事实一定要有模型，而解释模型一定要用事实支持。 例如，允许多人实时直观地整理想法，共同协作创建相互联系的想法网络，或者以更易懂的方式呈现复杂的数据。 还有一些很有前景的工具，它们向与会者展示了观点和论点是如何发展的，以及团体思想是如何思考和感受的。 控制外向、固执和强大的人 社会心理学家利用调查和观察技术来衡量集体智慧时，结果发现： 集体智慧仅与集体成员个人的平均智力和最高智力相关。 最近的一项心理学研究发现，三个因素与集体智慧显著相关： 团体成员的平均社交洞察力（使用了为测量自闭症而设计的测试，该测试涉及从人眼照片来判断照片上的人的感受）。 相对平等地轮流对话。 女性在团体中的比例（这种情况部分反映了团体有更强的社交洞察力）。 会议通常是由外向者主宰的。因此，许多与会者可能对发言感觉很不自在。 如果会议形式让每个人都容易发言，限制那些发言最多的人，并让大家有时间在发言之前思考，这种形式可能会带来更好的成效。 强化注意力的物理环境 如果环境条件让与会者更容易关注会议本身和其他参与者，这会让会议受益。 这种条件包括充足的自然光线、安静的环境和足够的空间，让人们有机会四处走动（而且不会在会议有任何延长的情况下，让人们呆坐一两个小时）。 物理形状也影响会议的质量。 例如，正方形或圆形的会议空间允许所有人与他人进行眼神接触，因此鼓励了所有人的参与度。传统的会议桌是很糟糕的设计，剧院式会议厅也一样。 最后，有些组织在会议期间禁止与会者使用笔记本电脑或智能手机，这部分是为了确保他们能全神贯注。 有意识的分工 最好的会议需要明确的分工，包括记录、综合、催化、怀疑等。这些任务会被明确地分配给与会者。 对于会议本身，在与会者之间分配角色的方法包括爱德华德博诺（EdwarddeBono）的“六顶思考帽”，这种方法用不同颜色的帽子作代表，为思考开辟了不同的视角。 白色表示处理事实与已知情况； 黑色提供谨慎和批判性思考； 红色强调感觉，包括直觉和预感； 蓝色管理过程，确保团体正解地遵循了程序； 绿色促进创造力，推动新想法和选择； 黄色鼓励乐观，并寻找价值、利益和优势。 该理念认为，这些视角的相互作用会带来更好的成效，特别是当与会者尝试不同的角色，而不是仅仅定在一个角色上时。 大卫坎特（DavidKantor）的“四选手模式”也有类似的做法。 这种模式将团队分为四个角色： 动议者，提出想法和提供方向。 追随者，完善已发言的内容，帮助他人澄清想法，支持正在进行的事情。 反对者，挑战发言的内容，质疑其有效性。 旁观者，注意正在发生的事情，并提供与当前事物有关的视角，以及人们在谈话中可以采取的一系列行动。 设想其他角色不难，重要的是让差异化的角色形式化（当我们试图做出决定时，我们中的许多人会把各种角色的声音当作内心的声音）。 更好的情况是，在会议结束时将任务分配给指定人员，以便能够追踪这些任务。 当人们知道会这样进行时，他们就更有可能会集中注意力。 避免事项 无论发生多少新闻，报纸和新闻节目都会安排得满满当当，会议通常也是如此。 这却是许多组织容易产生挫败感和厌倦感的源头。 定期组织各种委员会、董事会和小组会议，理直气壮地占用时间，却让人感觉毫无意义。 可供替代的选项是：留出会议时间。开会时，应该极端地缩短会议时间，使其与需要讨论的问题的紧迫性保持一致。 对于一个有着最高集体智慧的会议，组织集体智慧的以下五种方法都需要发挥作用。 会议可以在高度结构化的层次结构内进行，但是如果允许某种自主性，允许在关闭选择和做出决策前的自由探索与开放，才能取得最佳效果。 会议需要根据任务恰当地混合各种类型的智慧；它的主要目标可能是收集观察资料、创造、记忆（例如，综合经验教训）或者判断，如果能清楚界定会议目标以及达成目标的方法，会议会受益良多。 会议的目标明确，这会让大家更易确定哪些影响与之相关，哪些影响无关，并避免偏离正轨。 反思性：评估会议是否偏离正轨，是否需要新的思考方法。 整合行动：主持人或协调人在整合贡献方面发挥作用，然后把复杂而流动的谈话转变为能指导行动的简洁优美的决定。 三、会议过程中的把控思考 任何会议中，都需要有一个主持者。 这样可以避免参加会议的人根据主持者的喜好来设计或裁剪自己的观点，从而使得团队的智慧变成了团队领导的智慧。 会议的主持者要做的是：确保会议中的发言不跑题、不超时、不出现人身攻击等影响团结的事。 会议的主持人还要确保会议上每个人在发言前都经过了思考，而不是将自己的反应脱口而出。 例如，在一个人发言之后，主持人可以用自己的话复述一下他的发言，并留出一些时间，让参会者安静地思考，而不是直接指定下一个人发言。 主持人还要保证每个参加会议的人都表达了自己的观点。他可以让团队中资历较浅的成员先发言，或者采用向他们提问的方式，来实现这一目标。 在这，作者还给我们提出了一个小建议。 要想让会议高效，参加会议的人最好发言有套路或模板，而不是随意的展示数据或者推销观点。 比如，可以让参会者将自己的观点用思维导图的形式呈现出来。 又比如，你可以要求每个人的发言包括这样几个部分： 第一，关于你讨论的话题，公开的数据有哪些。 第二，你所特有的数据是哪些。 第三，私有数据和公开数据之间的关系是什么。 第四，这些数据有什么用，能支持哪些观点。 第五，你呈现的观点有哪些局限性。 这里要强调的是，为了确保会议的质量，会议上的发言可以在内容上天马行空、大开脑洞，但在形式上却应该是带着脚镣的舞蹈。 高效的会议还要求参与者使用不止一种感官。 因为有的人是视觉学习者，有的人是听觉学习者，参会者发言时需配以图像，从而帮助所有参会者更好地进行理解。 四、结语 按照上述原则组织的会议，能够高效地进行之前说的第一层思考。 而为了使团队能够创新性地使用新的思考工具，会议的主持者可以指定参会者一个角色，让有的人去提出全新观点，有的人做补充，有的人提出反对意见，有的人去综合前面所有人的发言。 通过指定角色的方式，可以确保团队在进行第一层思考后，也进行第二层思考。 最后，高效的会议还需要第三层的思考，也就是去思考会议的形式可以怎样改进。 例如将会议中的发言记录下来，对每个人进行量化的打分，分析那些人之间的互动多。 探讨哪种发言的模板更适合团队，或者提出一套如何在会议中高效提问的方法，确定会议中要多问哪些类型的问题，不问哪些类型的问题。 虽然还远远称不上一门科学，但我们对让会议起作用的因素已经有了相当的了解。然而奇怪的是，绝大多数的会议都忽略了这些知识，浪费了无数的宝贵时间。 让我们实践起来吧！
