老板最该警惕的一件事，千万别等员工离职后才懂

　　你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过20的公司业绩。
　　突然，他和你提离职，不是要去竞争对手那里，只是想换个工作，换种可能。
　　你很痛苦，这又不能怪人家，更痛苦的是，随之离开的，是他给公司贡献超过20业绩的业务能力。
　　他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了，怎么办？
　　这种情况，发生的尤其多，特别是在裁员、跳槽、离职频发的今天。
　　这就给组织提出了一个巨大的挑战如何把个人的能力变成组织的能力？
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　　未来是不确定的，需要有各种各样的能力为组织保驾护航，如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。
　　解决这个问题，有一个非常好的方法，流程化。
　　什么是流程化？
　　简单地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。
　　一个销售冠军，是怎样从0开始拿下一个大单的？
　　如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。
　　这就是为什么机场经常会卖《销售圣经》、公司内部也流传着独门秘笈手册。
　　只有把“销售”这件事变成流程，才能让大部分普通销售能够按照节点操作，取得不太差的成绩，就算在哪个环节出了问题，也可以针对性指导。
　　但是，一个销售最重要的，除了能力，还有“资源”。
　　资源，也能变成“流程”吗？
　　有的销售会人为制造信息不对称不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。
　　他们打心眼里觉得，这些客户、资源、能力，是我自己的，不是公司的。
　　老板嘛，只要知道做了多少业绩，支付奖金就可以了。
　　客户资源是我的，凭什么给你啊？
　　这让许多老板脑袋直疼。
　　所以，有的公司就引进一些类似于客户关系管理的系统，要求每个销售将商务决策人，技术决策人的联系方式甚至就连会议纪要，都通通上传到系统中。
　　这都是公司试图把“客户资源”，也做到流程化管理。
　　这是公司和人才之间，永不停息的博弈。
　　一旦流程化，个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。
　　这么说也许有些残酷一个职位的重要性和含金量，某种程度上就是看流程化程度的高低。
　　越是没办法流程化的职位，对人才的依赖性越高，职位和能力就越重要。
　　换句话说，就是越无法流程化的职位越值钱。
　　公司当然希望对人才的依赖是降低的，这样我才能活的足够久；
　　人才当然希望你能更依赖我，这样我才有要价的权力。
　　2
　　所以作为老板，要想办法流程化。
　　作为员工，要想办法提升自己的能力，成为在公司里有“特权”的人。
　　这里的特权，可不是撒泼打滚，也不是贪污行贿得来的特权，而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。
　　公司之所以要流程化，是因为要建立大家基本的工作路径，提升工作的整体水平。
　　可是流程化常常不被人喜欢，不是因为像前面的提到的那个销售一样，要交出自己的客户资源，感觉被侵犯了利益，而是流程化限制了自由发挥的空间。
　　那些最有才华和能力的员工常常会问：
　　为什么这个工作一定要分成这三步呢？
　　我有自己的方法，不行吗？
　　优秀的员工，在特殊的场景下，总能有特殊的路径和方法，有随机应变的判断力，这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇，有才华的人往往比较偏执。
　　因为他们的成功方法论，本身就是特立独行的。
　　所以有些公司，会给这样的员工更多灵活的空间，允许他们自由发挥。
　　自由发挥，不是因为他们横，而是因为他们强。
　　这样的员工有个榜样，有迹可循，最典型的例子就是马云。
　　马云说自己不喜欢开会，开会要传递思想，要说服大家，太耗费时间了。就按他说的办，说了，就执行。
　　马云有一个得力干将彭蕾，阿里高管，十八罗汉之一，前蚂蚁金服董事长。
　　她曾说过一句话：
　　无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个
　　帮助这个决定，成为最正确的决定。
　　言下之意就是：马云在公司是绝对的领导者，他做的决定，可能是正确的，也可能是错误的。
　　而彭蕾的工作，就是不管错的对的，都必须做成对的。
　　马云这一派，属火。
　　激情，睿智，有长远的战略眼光。如果把这种人流程化，反而限制了他的能力。
　　所以流程化导致的弊端，就是会损失掉一些极度聪明的人。
　　因此，为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人，公司往往会选择“妥协”，给这些人一些“特权”。
　　用流程化保证大部分人不会犯错，同时给予创新的机会，用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。
　　3
　　把个人能力变成组织能力，除了流程化，还有结构化。
　　什么叫结构化？
　　我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八竿子打不着，似乎毫无联系。
　　但如果把这三项技能结构化叠加在一起，我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。
　　懂得把拥有不同能力的人结合起来，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。
　　一个人可以搬一块砖，两个人搬两块砖，一百个人搬一百块砖这不叫组织能力。
　　一个人画图纸，一个人搬砖，一个人砌墙，这才是组织能力。
　　这就像我们很熟悉的变形金刚，每个人都很厉害，但是合在一起，大家威力更大。
　　那么，如何帮自己的组织成功变身？
　　4
　　根据公司所处阶段和环境的不同，我们通常会看到这4种典型的组织模式。
　　分别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式、军队模式。
　　第一种模式，我们称之为“羽毛球双打模式”。
　　你一定看过羽毛球双打比赛，两人并没有特别明确的前后场区分，他们关注的是结果，是获得胜利。
　　两人通过大量训练，彼此信任，不断练习，找到配合感。
　　这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。
　　两个人合伙创业，一个负责技术，一个负责市场；
　　三个人合伙创业，一个负责技术，一个负责内容，一个负责运营。
　　这种“双打模式”，是大多数创业公司一开始的选择，有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清晰，那也没办法，先干吧。
　　第二种模式，叫做“足球队模式”。
　　足球比赛，可比羽毛球比赛要复杂，毕竟有11个人呢。
　　如果只是说一句，赢了比赛，就有奖金，那所有人都冲着球去，估计就要乱套了。
　　所以这个时候，要职能分权。
　　于是有了不同位置，前锋、中场、后卫、门将各司其职。
　　然后依靠战略，把每个人的能力，融合为团队的能力。
　　在足球比赛中，就是阵型，选442，还是433，还是4231？这要根据自身和对手的特点来决定。
　　所以创业发展到了一定时期，就会发展成为足球队的模式，这个时候要频繁打仗，要不断调整自己的打法，赢得每场比赛。
　　第三种模式，叫做“交响乐队模式”。
　　交响乐队，那又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人，交响乐队，多的时候可能上百人。
　　所以交响乐队有更明确的分工，五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。
　　这还能再分，木管组下面，又有短笛、长笛、单簧管、双簧管
　　总之，一支交响乐队，是吹拉弹唱，丰富多彩。
　　这是更加典型的“职能分权制”，足球队在场上还能自由发挥，那交响乐队必须按部就班，否则演奏错了一个音，指挥的手立马就会指着你，告诉你，你错了。
　　如果说乐手们面前的谱子是公司的制度和规范，那么中间最有激情的指挥，就是公司的愿景和价值观。
　　成熟的大公司，就更像交响乐队，注重流程，有明确的制度，也有明确的价值观。
　　虽然有很多人，但是却很一致，他们手上有谱子，知道怎样演奏出华美的乐章，带给观众的是层次丰富的享受。
　　第四种模式，叫做“军队模式”。
　　军师旅团营连排班，这是更严格的职能分权。
　　奖惩，行为极度一致，军人作风，就是听从指挥，快速反应。
　　军队式的管理方法，在企业中，除了有军旅背景的企业家喜欢使用，像任正非，王健林等，还应用在一些有高密度人群的行业。
　　比如说，快递行业。
　　快递业务，是很难管理的，和高管可以讲通的很多道理，和快递小哥可能讲不通。
　　一方面是因为快递小哥人太多，另一方面是知识体系和话语结构都不一样，不能完全理解其价值观和内在逻辑。
　　所以军队模式的管理方法，更多是讲金钱激励，讲江湖义气。
　　刘强东每年都要慰问快递小哥，去看员工宿舍，陪他们吃饭，侃大山，喝大酒。
　　军队的酒文化，一向刚烈勇猛，只有这种豪气冲天，才能弥补高强度工作的辛苦。
　　顺丰的快递小哥有一次被人打了，王卫发微博指责对方，要讨回公道，这种真心为员工出头的行为，是真义气。
　　在军队，要上场打仗时，是要把命交给对方，生死相依。
　　如果一个企业的员工能有这样的紧密联系，那么组织能力肯定非常牢固，这也是军队模式给我们的启发。
　　最后的话
　　其实在今天这个时代，人员流动频繁已经是一个不争的事实，组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。
　　之前站在山脚，茫茫一片根本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀，一路披荆斩棘，这里走一走，那里看一看，碰见了很多死路，最后好不容易才找到一条路通向山顶。
　　流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。
　　而结构化，是拼拼图，是搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。
　　作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚。作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。
　　这件事情，千万别等员工离职了之后才懂。
　　不过，为什么要等员工离职呢？对员工好，别让他们走，这件事情更应该早点懂
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