这几天我在加拿大，和中国日夜颠倒，醒来发现夜里有位老朋友M在微信给我写了很长的留言，他决心去新行业新工作重新开始了。 M十多年前被猎头（不是我们家）从一家外企“卖”去一家大外企E做运营，干得真心不错，从运营到生产和销售，到全面管一个区域大型生产基地，可以说整个生产基地都是他搭建起来的，对E公司在中国的发展功不可没，内部一直有消息他下一步会进中国的董事会了。 M也经常收到猎头电话，我常笑他算是一直是职场抢手货，不过M对公司有感情（主要是对自己建立起来的基地），十多年从不考虑跳槽。 没想到17年年底，E公司总部高层大变脸，战略也有大调整，他被空降来比他年轻十岁的小朋友领导，小朋友并非出身他们制造业，而是互联网行业，而且小朋友动作快狠准，三个月内他完全被架空。 M当然不买帐，本来想结集自己一手培养起来的团队反制那位小朋友，没想到团队的几个骨干支支吾吾，并不积极，让M很失望。 去年的四月M告别了原单位，进了同行业一家民营上市公司D公司，外企到民企当然有很多适应，但M能力不错，这家民营又比较成熟，倒也没遇到很大问题，M也颇得重用，做了运营副总，但生产质量虽然慢慢有所提升，但民营公司人员是大问题，设计和生产团队都不太跟得上，销售团队一直拉不起来，市场份额不见扩大，反而不断遇到问题。本来想着今年有了基础大干一场的，想不到今年春节又遇到类似的遭遇，老板又从高科技领域找了位年轻十岁左右的的小朋友和他并列。。。。。。 这次M不淡定了，年前找我对我说他怀疑是自己的问题了。因为E公司战略调整后确实比以前节奏快很多，他原来认为那个生产基地在外行小朋友的带领下会很快出现问题，谁知道现在据说运作非常好，调整了一条生产线，物联网改造相当成功，市场反应很好。他怀疑可能D公司老板是看到了E公司调整的方向觉得用错了自己。 M当时有点失落说，原来行业在变、公司在变，我一直觉得我身在其中，了解市场，掌握资源，也在变，我的资源似乎还在，但确实调动不如以前那么有效了。我看不上的小朋友也许真的比我更适应现在的市场了。我怎么办呢？ 让我意外的是，M从外企到民企遇到问题，倒没有像很多人归结于外企和民企风格的问题，也不怨那些自己一手带出来的下属背叛，而是反思自身的问题，真是让我敬佩。 这让我想到曾经多次看到日本鸟屋书店的例子，线下书店的所有者处于这个时代面临的环境都是得到大学经常所说的“你身处一个成熟市场，你拥有核心资源，现在的资源和打法正在失效“，日本鸟屋书店做为世界书店的新模式，做出的改变是打造成了一个新的生活场所，从而成了世界级的现象。 需要协调资源来实现一个目标，这是我们经常做的事，但人生不同时期目标不同，需要的资源也不同，常规的做法是我们从资源出发，我有什么样的资源做什么样的事，目标和资源之间的差距，是后目标仅仅是理想，理想又因为现实资源的缺乏和市场的不支持成了梦想。 于是大部分人都会根据自己的资源调整目标，很多人就这样现实起来。M当时显然也面临这种情况，但又觉得这样长久会更更让自己被动。 其实遇到问题我们应该从目标出发思考资源整合，这是一种经终为始的思考方法，职场上也是。 猎头接触的都是像M这样成熟的职场人，很多人都经过多年的积累有了一定的资源，大多是种线性发展。 可以说是职场上绝大多数人也都适合线性的发展，在一个行业内深耕，积累一类工作所需要的技能。 如M在一个细分的行业里已经算干得极好，按他的话来说，每个环节都死嗑过，但对于行业的变化其实并没有太好的应对之策，比如M也知道制造业现在向物联网发展，即使知道，但如何去操作并没有太多实际的行动，因为他的资源还是集中在传统制造方面，也没有及时能引入高科技的人才，他习惯的还是培养传统的下属。看视对新技术什么都懂，但是操作起来还是原来的方式，建立的体系还是老的。 人在一个领域积累到了一个阶段，即使是学习发展很容易还是线性的发展，即使遇到问题，考虑的往往是原来的积累不浪费了，尽量在原行业原赛道上跳槽，都想让自己的积累最大的变现，但有时候原行业原赛道上很可能需要的是不同的人，职场中存在大量双方需求不匹配的现象。 在一个行业内积累资源不容易，但是有了很多资源之后呢，当你所在的环境发生了巨大的改变，要求的发展就不是线性的发展了。 资源既定，核心竞争力既定，无法轻易改变，怎么适应新的环境，甚至怎么找到新市场。M很清醒，并不固守着自己的优势，和我沟通是想问问有没有可能找机会让他重新开始。 M这种“身处一个成熟市场，拥有核心资源，现在的资源和打法正在失效“，习惯的努力已经无效的情况在中年职场人很常见，以至于大多数处于这种情况的人会很无措，从巅峰滑落再也无法崛起。但其实只要观察那些成功转型，在新的行业再创辉煌的人就会发现，他们并不是在短期内重新拥有了什么新技能，而是重新整合了自己原有的资源，提供了新市场要求的服务。 1、重新定义自己的目标 职场人应该定期审视自己的目标，比如法务是一种工种，拥有法务工作经验的人只能做法务工作吗，如果自己想更广阔的领域是否可以定义为自己是能用专业知识建立更严谨又符合人性的管理体系的人？这方面比较出名的是京东的前CHRO隆雨。但此类转型很多，往往都是不拘于原有的工种（资源），而重新定义自己的目标后审视自己的资源。 M也一样，他可以整合资源在短时间内组织落实一个生产体系，这个生产体系其实可以广阔很多，现在很多传统制造企业要“更轻”，但也有很多高科技企业急需“更重”，M对于应用层还是有相当的经验的，缺乏的只是对高科技真正的学习和融合。 2、重新审视自己的核心技能 做为个人，最重要的资源是自己的体能和智能和知识技能，即内化的能力，很多人喜欢把自己的强项放在新市场中比，从而溃不成军，实际上如果审视自己在老市场的积累过程，不是自己积累了什么已知的技能，而是在这积累过程中能耐住别人无法忍耐的短处使自己积累出了现在的技能，所以在新市场不必比老技能，而要看新市场技能中别人都缺乏，而自己却已经在旧市场中体现出的超越他人的耐受力。也就是能克服新市场中别人的短处。 M的优势是成熟，能上能下，非常务实。过往稳定，人品口碑好，在业内也小有名气。虽然年近五十，但职业上也到了外企和民企高层，没有太大的违合。 3、将自己的能力和新市场找到接入口 无论是什么样的新行业，从职业上看，都会有不止一个入口，也就是说，新行业也会有很多新机会，我们不一定从最热门的职位功能开始，而是先进入这一行业，才能慢慢成为核心。比如在美国淘金时代，卖牛仔裤的行业有了大机会，在电子商务发展起来的过程中，物流和包装业有了大发展，这些都是避开行业焦点取得的商业发展，在职业发展中亦如此。我自己就接触过有好几位做导游出身转做助理再成为核心经理人的人才。 M说感谢以前的人脉和猎头帮忙，M现在的工作机会有几个，一是一家小型外资制造业公司，二是一家创业型的AI公司，应该说都是很不错的出路，但M说他要去他以前的下属开的消费品采购平台公司，他负责销售、采购和供应链，M说他从未做过C端市场，以前都是要生产给B端，经过很多环节，最后才能到C端手中，现在终于以终端用户的体验为出发点重新开始了。 转型不易，是因为很多人在转型时不得不放弃很多以前的积累，从前的很多资源要么放弃，要么事实上再难被使用了。但是大部分成功的转型不是要放弃自己的积累，而是利用起核心资源找到新的接入口。 祝福那些艰苦转型的人，市场变了，资源要重新整合才会更有效。
