文王世民 深圳尔雅总裁YouCore创始人 著有《思维力》《学习力》《个体赋能》 01、你敢接看似不可能完成的任务吗？ 2018年，有一个产品经理与APP开发程序员打架的小事很引人注目。 为什么这个小事这么引人注目呢？ 因为打架的理由很奇葩：产品经理向APP开发程序员提出了一个需求，要求根据用户手机壳颜色自动变换APP主题颜色，对于这个“不可能完成”的任务，程序员没能按捺住情绪，于是双方大打出手了。 上面这个故事有点像段子的感觉，但以下这些看似“不可能完成的任务”，都是经我求证过的真实任务： 5天内，全新策划上线一款APP。 根据用户心情（需要）自动变换语音消息是用手机听筒还是扬声器播放。 进行为期1周的裂变活动，社群人数要从现在的800人增加到10万人。 如果是你的话，这些任务你敢接吗？ 我相信有人敢接，有人则会千万百计地推脱。 那是什么让我们在面对看似“不可能完成的任务”时，产生了截然不同的态度呢？ 02、敢不敢接任务的三大影响因素 撇开环境、老板的因素不谈，从接任务者的个人层面来看，敢不敢接“不可能完成的任务”，主要受三个因素影响。 1、性格差异 人跟人的性格是有差异的，其中好胜心和轻诺（轻易承诺），对接不接“不可能完成的任务”影响最大。 好胜心 一般来说，好胜心偏强的人接受“不可能完成的任务”的概率更高；而好胜心不强的人，则不太愿意挑战“不可能的任务”。 轻诺 有人的性格害怕拒绝别人，或者倾向于讨好他人，这种性格的人哪怕对任务完全没把握或者心里压根就不想做，他也会口头上先答应下来。 好胜心跟轻诺，虽然都会促使一个人接受看似“不可能完成的任务”，但两者还是有不同的： 前者会认真去履行承诺。 后者一般只是口头答应而不会守信，《老子》里的“夫轻诺必寡信”讲的就是这种情况。 2、认知差异 除了性格的不同，认知上的差异也会影响一个人在面对“不可能完成的任务”时的态度。 有人在面对任务时，首先想到的是自己会不会做，以及万一做不好产生不利的影响怎么办。 而有人的认知则相反，他们想的是如果不接这个任务，那么最好的情况也就是零分了，而如果接了这个任务，哪怕没做好，最差的情况也会比零分要好，何况还有做好的可能呢。 3、自我效能感差异 性格相似、认知相同的两个人，在面对“不可能完成的任务”时，选择就一定会一样吗？ 也不会。 如果他们曾经经历过的成功体验或失败体验（也就是自我效能感）不同，就会造成不同的选择。 自我效能感强的人，因为之前有过多次成功的体验，所以在面对“不可能完成的任务”时，会更有自信去接受挑战。 而自我效能感不高的人，因为之前有太多失败的体验，所以不太敢去接受太高的挑战。 了解了上面三大影响因素后，你有没有审视下自己，看看是哪些因素让你敢于或不敢接受看似“不可能完成的任务”的呢？ 这个清楚后，在面对“不可能完成的任务”时，你就更知道如何去应对了。 03、怎样应对“不可能完成的任务” 面对“不可能完成的任务”时，有长期和短期两种应对方法。 长期的应对方法，是在接到任务前就要采取对策的；而短期应对方法，则是针对已经接到任务的情况。 这次咱们先一起探讨下更立竿见影的短期应对方法。 我举一个自己的真实经历做为示例： 我在老东家工作时，老板曾给我布置了一个看似“不可能完成的任务”：去鞍山接手一个客户已经要求退款的矿山咨询项目。 这个项目原计划是四个月完成，老板派任务给我的时候项目已经做了差不多三个月了，客户什么咨询成果都没认，除签合同时的首笔款外，其它的阶段款一分钱都给过。 老板要求我去打消客户退款的念头，而且要按原计划完成项目并收款。 这意味着我得在一个月内完成原来四个月的活，而且带的还是一个正士气低落的项目团队。 这个任务确实很有挑战性，但我竟然真的在一个多月后（比老板布置的期限超了5天），不辱使命地回到深圳给老板交差了。 我是怎么做到的呢？ 我的做法就是遵循“果断接受，认真去做”的原则，分别在任务接受、任务执行、任务收尾三个阶段，采取相应的对策。 04、任务接受阶段的对策 在老板已经将任务布置出来的前提下，最好的做法就是先表态：果断接受。 关于这点，你可以换位思考下。 假如你是老板，你现在遇到了一个急需解决的问题，然后，你找到了一个似乎有点可能解决这个问题的人。这个人在听到你布置的任务后，可能有两种反应： 反应一：推三阻四，或者反复渲染困难 反应二：二话不说，果断答应 请问，你更期待哪一种？ 你的老板说白了也是普通人，他期待的反应跟你期待的反应是一样的。 而且，在我们一起分析敢不敢接“不可能完成的任务”的三大影响因素时，你已经接触了一个新认知：不接就是零分，接了肯定比零分高。 因此，我当时就表态答应去鞍山这个矿山项目了，而且不只是口头答应（轻诺要不得），心里也真正做好了接手这个项目的准备。 这就是“果断接受”的应用。 但“果断接受”仅仅是开了头而已，既然是看似“不可能完成的任务”，就绝对不会因为你果断接受就能顺利完成，恰恰相反，你刚刚跳入了一个“火坑”。 这种“不可能完成的任务”，绝对是困难重重。你给了老板希望，如果又做得一团糟，还要他再出面“擦屁股”的话，那你在老板心目中的印象就会变得不可信了。 因此，你要花120的时间和精力来“认真执行”。 在任务接受阶段的“认真执行”，关键要做到三点： 1、将复杂问题简单化 也就是要分解问题，并定位到关键瓶颈所在。 我接手的这个咨询项目经过分解后，我发现关键问题出在跟客户董事长的汇报质量上： 第一次给董事长汇报没重视，给客户形成了不太行的第一印象后，后面客户方的项目经理就不敢随便让项目组给董事长汇报了，每一个咨询成果他都要反复挑剔，结果项目进度就耽搁了。 2、分析所需资源 分解并定位出关键问题后，就要考虑你现有的资源能否解决这个问题了。若不能的话，就要分析需要哪些资源支持，并积极去跟老板索取这些资源。 这一步可以说是任务接受阶段中最关键的一步了。 咱们需要为老板分忧，“果断接受”任务，但同时也要跟老板积极索取完成这个任务所需的资源。原因有两点： 完成任务的必须 面对这类“不可能完成的任务”，如果你不争取必要资源的话，那肯定100完不成任务的。 确认任务的必要性 在你争取资源的过程中，老板必然要再认真思考下这个“不可能完成的任务”是否值得去做。 很多时候，老板一旦发现投入高于产出，自己就会撤回这个“不可能完成的任务”，或者降低任务的目标，“不可能完成的任务”就变成了“可能完成的任务”。 这就巧妙地帮你过滤掉了无意义的“不可能完成的任务”（比如按照手机壳颜色变换APP主题的需求），而且这是老板自己改变的，这比你刚接任务时就跟老板讨价还价的效果好多了。 回到我的做法上。 我分析出问题的关键是项目组失去了客户董事长的信任后，就申请让老板先出面跟客户董事长见一面，一是确定客户的底限，二是以派新的项目负责人为契机赢得一次再汇报的机会。 我这么做就给自己争取到主动权了： 如果老板不愿意见客户董事长，那他的支持不够，也就不好意思跟我要求结果了，是老板辜负了我，不是我辜负了老板。 如果老板愿意见客户董事长，那任务的完成也多了一点把握。 老板出马后，效果还超出了我的预期，客户董事长不仅同意了再听我汇报一次，而且我们老板自己也降低了要求项目可以推迟2个月结项。 3、识别并突出风险 问题简化、要到资源后，代表着这个任务就要正式往下执行了。 但你在执行前，务必要认真地识别出所有的关键风险，并随同你的风险对策一起发给老板。 这么做，可以让老板看到你的能力和态度，同时更关键的是可以管理老板的期望（老板很多时候，是不知道他所布置的任务有多么困难的）。 这么多的风险，这么大的挑战，你如果没做好的话是不是情理之中？做好了的话，是不是力挽狂澜的英雄？ 05、任务执行阶段的对策 有了任务接受阶段的基础后，看似“不可能完成的任务”也就有了一丝完成的可能。 但任务接受阶段的3个关键对策是一把“双刃剑”，给了你完成任务可能的同时，也将你自己的后路给断了。 你想，你要的资源老板都给了，对任务的目标老板也认为你完全理解并接受了，这时老板就不太能接受你搞砸任务了。 但不幸的是，任何一个任务，不到真正执行的时候，谁都没有能力将所有的风险和问题都识别出来。 而且，外部环境的变化、客户的反应、项目成员的工作质量，都不是你完全能控制的。 换句话说，你并不能确保任务就一定能成功完成。 所以，你一定要给老板展示出除项目成果外的两个优秀品质：品行与能力，以化解万一任务没出成果的风险。 所有老板都希望看到员工和下属有着良好的品行和突出的能力，那在任务执行过程中怎么向老板展示出自己的品行和能力呢？ 其实也很简单：让老板看到你认真执行任务的工作态度和工作方法。 因此，到了项目执行阶段，你要做的就是一定要跟老板积极沟通、及时汇报项目进展，这样老板才能看到你的工作态度和工作方法，也才能感知到你的品行与能力。 在跟老板沟通汇报时，要留意两个关键点： 1、宁可沟通过度，也绝不能沟通不足 假如你不清楚怎样的沟通频次才是合适，那宁可过度沟通，也不能沟通不足。 我到了鞍山的项目现场后，每天给老板发邮件说明项目进展及我们采取的关键措施，同时每周固定电话汇报项目情况。 这么做了后，老板就知道每一点任务成果的来之不易了，也能充分感知到我的工作态度和工作方法。 2、多汇报风险和建议，尽量不给老板抛问题 虽然说要积极沟通，及时汇报，但你要注意汇报的内容。 特别是任务执行遇到困难的时候，给老板汇报的一定是风险以及你设想的风险应对措施，千万不要抛给老板问题，尤其是你还没有应对措施的问题。 如果你给老板汇报的是风险和建议，那么一天一次他也不会嫌烦；但如果你抛给老板的是问题，那么哪怕一周一次，他都会嫌多。 没有一个优秀的老板会害怕风险，风险意味着问题还没有发生，可以采取各种措施来规避、减轻或转移。 但老板都不喜欢问题，问题都已经发生了，你将问题抛给老板，想老板怎么做呢？他也没有能力时光逆转，对吧。 在任务执行过程中，只要你按上面两点跟老板积极沟通、及时汇报，那么即使最后任务没有完成，你在老板心目中的印象也不会太差。 06、任务收尾阶段的对策 经过任务接受和任务执行这两个阶段后，咱们终于来到任务收尾阶段了。 如果任务成功完成，那就没什么要说的了，心安理得地接受你应得的赞誉与奖励就可以。 但不幸的是，既然是“不可能完成”的任务，虽然我们已经采取了很多有效的对策，但任务还是依然有可能会失败的，因此有时你不得不面临一个挑战：如何跟老板汇报失败的任务。 在总结任务失败的经验时，依然要“认真执行”：对老板一定要给建议性反馈（比如透过这次任务收获了什么意外的发现，下次会怎么改进等），千万不要给自己找开脱的理由。 更重要的是，你自己一定要总结下，自己从这次任务中到底沉淀了什么能力和经验，这样才对得起自己为挑战这次“不可能完成的任务”所做的付出。 而且，切记不要被这次的挑战失败影响了你的自我效能感，下次遇到类似机会时，依然可以选择挑战。 其实，无论任务挑战成功与否，你都是受益者（即使任务失败了你的能力也大幅提升了），一旦任务失败，老板才是最受伤的那位（所以要记得怜悯下老板）。 07、小结 不管你乐不乐意，你多多少少都会接到看似“不可能完成的任务”。 一味回避肯定是不行的，因为“职场懦夫”是永远不会得到垂青的，因此你要掌握“不可能完成的任务”的应对方法果断接受、认真执行： 在任务接受阶段：要分解好问题，跟老板要足资源，并做好风险分析。 在任务执行阶段：要跟老板积极沟通，及时汇报。 在任务收尾阶段：万一任务失败，要给老板建设性反馈，不要开脱自己。
