职场沟通，我们容易陷入的几个误区

　　文李斌
　　先从一个小故事讲起。
　　有一天早上，我送女儿上学的路上，她突然跟我说，老师要让她们带一个“活物”到学校。听到这里，我有些纳闷，怎么现在老师这么不讲究了，还能让学生带活物，不怕传播疾病或者破坏环境吗？
　　为了进一步确认，我就问她是哪一个老师让带的。她说是科学老师让带的。我一听，似乎也有那么点合理性。
　　但我一想，家里也没有啥“活物”呀。我刚把疑问提出来，女儿就说有啊，阳台上浇花的带过去就行了呀。这个时候，我才恍然大悟，她说的是“壶”，而我听成了“活物”。还好还好，如果真准备了一个活物，那就要大笑话了。
　　这个小故事只是一个不起眼的沟通误会。但我们的生活和工作中，却总是充斥着类似但又千奇百怪地沟通问题。
　　甚至有人说，80的管理问题，都是沟通问题。
　　那为什么我们的沟通老出问题？
　　就在我把“壶”听成“活物”的那个早上，在去公司的上班路上，我仔细思考了这个问题，并总结出了四大类沟通中的问题。分享给大家，或许能对你的工作有帮助。
　　01、第一类，沟通中的歧义
　　很明显，我开头提到的这个小故事就属于沟通中产生的歧义。
　　所谓的歧义，是指沟通双方对于沟通中的信息，产生了理解差异，从而导致沟通失败。
　　一般来说，一个完整的沟通包含五要素，即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。简单点来说就是人，介体，环境和渠道。这些要素都可能导致沟通过程信息传递出现偏差。
　　比如，口头的沟通肯定没有书面的沟通传递的更清楚，一对一沟通肯定比群体沟通要更加直接，线下的沟通比线上的沟通要明了。
　　除了这些以外，还有两种与人有关系的沟通歧义，我想单独拿出来说，因为这个很容易被忽视。
　　第一种是代沟
　　我们所处的时代背景不同，大家对于信息的理解会有偏差。
　　比如，我们有的时候在聊天发送微笑表情，会被解读为不友好，从而称之为死亡微笑。我们发送的“哈哈”，会被年轻人解读为漫不经心和敷衍。
　　企业里出现的新生代的问题，也十有八九可能是因为代沟所产生的问题。
　　那我们该怎么办？
　　著名的文化人类学家玛格丽特米德专门写了一本书，名字就叫《代沟》。过去我们说，有了代沟，责任是年轻人的，你们这些人太反叛了。但米德不这样认为，她把人类文化分成三个类型，前喻文化、并喻文化和后喻文化。她的观点就是我们已经进入后喻文化了，即年纪大的要向年轻人学习了。
　　很有道理呀。毕竟年轻人是生产力的前端。我们年纪大的就不要抱怨，该学习就学习，争取不落伍。
　　第二种是索引性表达
　　这是一个拗口的专业名词，出自社会学大师加芬克尔。
　　他把表达区分为索性引表达和客观性表达。后者是指那种科学性的表达，会把各种前提条件约束条件都讲清楚。但我们的日常生活中的表达却往往不是这样的，更多的会依赖情境，“依赖于对意义的共同完成且未经申明的假设和共享知识”。
　　直白一点说，我们多数的沟通，在背后都有一些库存的知识和假设作为前提。如果沟通一方忽略了这种前提，但另一方没有共享这种前提，那沟通很容易就出现问题。
　　作为管理者，一般都很忙，交待事情往往点到为止，但对于接收信息的下属来说就难了，因为他可能并不知道这些“库存知识”。
　　我们看到那种短视频，老板只需要跟下属说，把那件事情办了，下属就知道了。这样的沟通当然高效，但越是高效的沟通，越是因为双方有高度重叠的背景知识。
　　这样看，所谓的代沟，也是一种索引性表达。
　　还有一种更可怕的现象，就是“知识的诅咒”。知识掌握的越多，就会下意识地假设对方会跟我共享同样的“库存知识”，就越没办法简单地把知识传播出来。所以你听知识文化水平高的人讲东西，也挺难受。
　　怎么办？换位思考。沟通时站在对方的位置，试图理解对方的知识场域，这样沟通起来可能难度会减少。
　　总之解决沟通中的歧义，一是要找到适用的渠道、介质和环境，二就是要学习，只有持续学习，双方在差不多的知识图谱中，才可能更好地理解彼此。
　　02、第二类，沟通中的情绪
　　沟通中的歧义，是沟通中出现的最基础问题。但是因为这些歧义，却容易升级成另一大类的问题，即沟通中的情绪问题。
　　既然要沟通，双方本来就是存在差异和歧义，沟通就是消灭这种双方的不一致性。
　　但沟通过程中因为立场、方法、语言、动作等的或大或小的“引爆点”，都有可能造成任意一方或双方的情绪模式。既而在沟通出现了生气、愤恨、指责、辱骂等消极情绪，最终导致沟通失败。最严重的就是所谓的“暴力沟通”了。
　　最常见的导致沟通中出现情绪的原因就是双方立场本来就是不一致的，甚至就是冲突的。我认为这个事情应该这样，你认为应该那样，两个人观点和立场就有差异，沟通起来，就有赖双方的文明和素质。不然可能说不到几句，就会产生情绪，最后往往不欢而散。
　　特别是涉及到利益冲突的沟通，引起情绪是再正常不过。
　　除了这种本来的立场和利益差异，还有一些比较隐性的原因。
　　第一种是不平等的位置。比如上下级之间的沟通，这位置就是不平等的，背后是权力的差异。老板的谆谆教导，容易被看成是以权压人。下属的据理力争，容易被理解成反叛。这样情绪就容易上头。
　　第二种是否定性表达。我观察过，很多时候情绪来了都是因为对方的否定性表达。“我不同意”“我不赞成”“你做得不对”这样的负面和否定性的用词，极容易引来反感，从而上升为情绪。我以前有个老板跟我讲，任何时候都避免用“不”这个字。虽然这有点夸张，但也有一定道理。能够把否定性的话语换成正面表达，着实不宜。
　　否定性表达还有一种隐性模式，就是反问模式。喜欢用为什么来表达，但很多时候为什么不被理解成是疑问，而是反问。甚至很多时候，这成为很多数的习惯模式。一旦用了反问，也容易走上情绪通道。
　　第三种就是注意话语和动作中的“引爆点”。我经常跟别人说，“谢谢”是礼貌，“谢谢你”显得真诚，但“我谢谢你”就容易产生事故。这种虽然看上去很小的，但一旦成为引爆点，就会造成情绪性灾难。
　　沟通中的情绪演化的结果就是暴力沟通。
　　过去几年，我在公司也处理过不少起暴力沟通的案例。情绪一旦上来了，就很难控制，但冷静下来，多数人还是觉得不应该，再去道歉。看上去事情解决了，但实际上留下来的伤痕，短时间内其实也很难恢复。
　　《非暴力沟通》这本书中讲到了很多方法和技巧，把沟通变为一项结构性的议程，控制自己的情绪，只有这样，沟通才有可能顺利。
　　03、第三类，忽略了沟通中的艺术
　　前两大类的沟通问题，其实都是发生在沟通过程中。不管是情境导致的理解问题，还是心理导致的情绪问题，最终都会影响到沟通的结果。
　　沟通，本质是以“沟”促“通”，核心是达到解决问题、解决不一致性的结果。如果结果达不成，这样的沟通才是最大的问题。
　　工作中，我们也经常碰到这样的情境，有的时候我们沟通老半天，双方就是很难消解不一致，但换个人去，问题就解决了，愉快地达成一致了。
　　谈判，就是沟通中的一种。我们承认谈判有段位，我们就得承认沟通是有技术的，甚至是有艺术的。这里说的技术或者艺术，本质上也还是一种段位的差异。那么沟通中的艺术有哪些呢？
　　第一种，真诚
　　最近有一部很火的电视剧《狂飙》，大家都被高启强吸粉。我在看的时候，就注意到弹幕中，经常出现一句话，叫“真诚是必杀技”，说的就是高启强的沟通模式。高启强极善于拿捏人性，利用人性，而他做到这一点靠的是一种“真诚”，而不是威胁、暴力等。
　　所以我把“真诚”列为第一种艺术，很多时候我们靠的就是真诚赢得各种沟通中的胜算。
　　第二种，边界感
　　所谓的边界感，也就是敏感性。你知道什么该说，什么不该说，什么话什么时候该说。郭冬临演过一个小品，里面有句话非常经典，叫“一句话能成事，一句话能坏事”。
　　我以前画过一个沟通的模型，我们对上对下正向负向的沟通都是有边界的。
　　比如，我们可以赞美上级，但过了就会被理解为讽刺；我们可以表扬下属，但过了就会被认为别有用心；同样我们可以对上级提意见，但过了会被认为是挑战；我们可以批评下级，但过了就会被认为是不尊重。
　　这“过”与“不过”之间，有一条“信任”的界限，越是信任的关系，边界可以越往外推，而越是双方没有信任的关系，那可能边界就要收缩的历害。
　　以“真诚”为出发点，掌握“边界感”，这就是我理解的沟通的艺术，也是两个利器。当然了，我们还应该掌握更多的沟通的要点、法则之类的技术，这个随便找几本《沟通的技术》、《沟通的艺术》之类的书看看就行。
　　04、第四类，目的不纯的沟通
　　以上我们谈到了沟通过程中的两类问题，和如何更好达到沟通结果。
　　但还有一类沟通问题，既不在于过程，也不在于结果，而是从出发点就有了问题。这种沟通我称之为“目的不纯的沟通”，就是沟通者的出发点就不是为了解决某种问题，或者消灭某种不一致性，而是利用沟通作为幌子，目的就在于实现“单方利益”，而不是“双方利益”。
　　比如，制造混乱的沟通。这一类的沟通，目的就是为了制造混乱和歧义，从而实现自己“混水摸鱼”的目的。所以沟通的时候，不是理顺双方利益，而是通过引入歧义素材，歪曲事实等手段，制造沟通中的前三类问题。
　　还有更严重的，就是所谓的PUA。这个就更可怕了，沟通的目的，就是为了实现个人的恶劣目的。当然了，针对这种沟通，我们如果是当事人，如果能顺利摆脱，就要快速摆脱。即使不能快还摆脱，也有有理有节的斗争。毕间这已经超出了职场伦理。
　　以上，是我个人关于沟通的一些思考。
　　作为沟通的主体，我们应该避免目的不纯的沟通，选择好的沟通渠道和介质，准确传达我们的意思，做好自己的情绪控制，不让沟通走向情绪化和暴力模式，同时为了让沟通目的达成，我们也需要掌握一些沟通的技术和艺术。
　　作为沟通的客体，我们应该知道沟通中的出现的各种问题，找准其中的“坏点”，有针对性地去询问，从而保证信息的准确传递，充分提升沟通的效率。
　　作者：李斌，盖雅工场人力资源副总裁，15年人力资源管理经验，专注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。