扁平化组织里藏了多少坑？

　　文李斌
　　首先要说明的是，我是扁平化组织的坚决拥护者。
　　在日益VUCA的环境下，扁平化的组织形态是大势所趋。它最大优势是对外可以敏捷应对，对内可以快速决策，加速信息传递，从而提升组织的效能。
　　理想的扁平化结构中，行政层级较少，上级能快速做出决定，下级也能快速执行。员工在工作中，应该可以享受到更加明确清晰的业务目标、更加精简敏捷的管理流程、更快速有效的反馈。所以，员工能够更聚焦专注于目标和结果，也更有工作动力和积极性。
　　但在实际运用中，扁平化组织却是“冷暖自知”，如果不注意一些前提条件，容易带来混乱，或掉入坑中。
　　01、扁平化组织可能暗藏哪些坑？
　　之前，OKR、OD人力资源界的词，都是啥意思？其中，对扁平化组织是这么形容的：
　　“管理混乱、乌烟瘴气、简直灾难”。
　　虽然有些夸张，但说明了“扁平化组织”这个看起来洋气的词，在实际推行时的种种“难言之隐”。之前一直强调和坚持扁平化管理的小米，在组织架构调整中，摒弃了这种模式，向层级化管理迈出了一大步。
　　无论从理论或经验，科层制这种由德国社会学家、哲学家马克斯韦伯，在一百多年前提出的组织体系和管理方式，依然被普遍认为是最有效率的组织形式。
　　随着互联网时代的崛起，以及新时代员工对权力和层级的抗拒，随着环境的日益复杂和不确定，很多公司开始尝试从科层制过渡到扁平化。
　　但是，这个过程从来不是一蹴而就的，过渡不当甚至会引发障碍和风险。
　　从科层制到扁平化，组织如何过渡，才能避免陷入管理混乱中的泥潭、无法自拔？这篇文章从三个方面，讲讲组织扁平化可能需要什么适配条件，不然可能迎来的全是坑。
　　02、精力充沛的领导者
　　前面提到的小米，就有着一位精力超级充沛的领导者IT届的劳模雷军。据说他三四点吃中午饭，十一二点吃晚饭，晚上一两点才下班，甚至可以通宵达旦工作。
　　小米公司在创业之初，就是典型的扁平化结构。整个公司只有三个层级：核心创始人部门leader员工。扁平化结构让以雷军为核心的创始人团队，能够第一时间触达市场和业务，触达公司每一位员工的动态。但同时，也需要他们拥有常人难以企及的精力，拥有极为强势的地位和领导能力。
　　为什么相比科层制，在扁平化结构下，最上层领导者一定得精力更加充沛、能力更加强悍呢？
　　因为扁平化的结构，决定了最上层领导者掌握着最充分的能力集合。他们要负责分析信息、做出决策、发号施令。扁平化组织的短层级通道，可以让他们的决策被快速执行，并能够在同层级之间快速复制；但同时，也不会留下丝毫的“反悔时间”和“抵抗空间”。
　　扁平化组织内的领导者的一举一动，甚至会直接决定企业生死存亡。
　　所以，在这样的结构环境中，组织的能力中心必须在上层，必须聚集在核心决策层；而中层和下层反而可以不那么强悍。这是一种“越往上越强”的正向的能力分布。
　　但在传统的科层制结构中，能力分布可以是反向的：只要结构稳固，最上层的人不一定得多有智慧。只要目标不歪、中下层人员有能力，组织依然可以稳固基业。所以，在古代君主制下，君王即使“无为”、只要结构稳定、大臣能人辈出，依然能做到江山不倒。
　　所以，我认为在组织内推行扁平化，老板必须得是一个精力充沛、领导力极强的领导者。如果不是这样、却贸然采用扁平化的团队结构的话，没有决策中间层帮助分摊决策压力，整个公司都很容易走偏，也会把自己拖死。
　　当核心层领导者认为自己精力不够、带不动的时候，组织就需要去思考增加层级了。否则，坚持继续扁平化，反而会导致业务延宕和流程拥塞。
　　雷军在50岁之年，调整了小米的扁平化的组织结构，是否也基于他自己精力变化的考量呢？
　　03、专业分工和高度协作
　　与科层制的纵向结构不同，扁平化是一种横向扩展的结构。
　　扁平化组织内，信息处理更多在横向之间进行，跨部门的沟通频率非常高。
　　但是，组织间的横向沟通通常会产生很多问题，比如：本位主义、部门墙、推诿、流程不畅等等。这些问题的根本因素是：团队中自我主义的表现、当前个体主义的增长。
　　现代信息技术为这类沟通冲突提供了一些解决办法，比如：实时、共享的互联网信息技术，让沟通和协作更加便利。但是，这依然不能缓解横向沟通的根本难点。
　　所以，企业的管理者期望从文化源头上解决横向沟通的难题，比如提出和倡导“协作主义”。聪明的管理者会发现，协作不畅会堵塞企业基层运作的毛细血管，但我们实际上很难找到有效的管理手段，让“毛细血管”保持通畅。所以，通过“协作主义”的文化，打通横向沟通障碍非常有必要。
　　要营造和维护住这种文化，HR和管理者还必须注意两点：
　　在招选育留等多个环节，筛选和发展更符合这种特质的员工。不然则会出现劣币驱逐良币的现象一个积极协作的员工不一定能感染很多人，但一个拒绝协作的员工一定会影响很多人。
　　协作的前提是先有很好的分工。只有非常好的分工，才有更好的协作。如果连分工都不清楚，协作起来就会更加痛苦，就会变成扯皮，或只能依靠“谁责任心更强，就多去承担一点”。
　　所以，要想做好扁平化，企业的人力资源基础必须扎实，必须拥有协作主义的文化和氛围。否则，扁平化真的会如开头表情包调侃的那样“管理混乱、乌烟瘴气、简直灾难”。
　　04、基层的自我驱动
　　前面谈到，扁平化是越往上能力越强的“正向能力分布”，但这并不代表可以对组织中的基层放松要求。
　　扁平化结构因为层级少，大量的人力资源都聚集在最底层。如果底层全部是能力差的员工，当然也会导致整体的战斗力不够。
　　但是，在扁平化组织中，对基层的要求最关键的并不是能力，而是品质，是得具有高度的自驱性和搞得定精神。原因有很多：
　　第一：扁平化组织的管理团队人员相对较少，纵向层级也少。
　　这些管理者的精力会更集中在决策和业务上，而不是管理上。如果基层不是自我驱动的，极有可能造成偷懒、懈怠的员工增多。
　　第二：扁平化组织是横向扩展的，如果员工是被动的个体，极有可能出现企业中“横向帕森斯定律”。
　　“帕森斯定律”是英国政治学家西里尔诺斯古德帕金森调研的结论，指“在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下”的现象。
　　而我所说的“横向帕森斯定律”，则是指向横向扩展工作，造成更多的组织单元产生，从而降低了组织效率。
　　第三：科层制的纵向结构提供了完整的组织内晋升图景，但扁平化却缺少了这种直观的图景展现，有可能会被员工理解为晋升空间有限。
　　所以这需要公司在员工的工作深度和工作内容上，不断提升。但如果不是高度自驱的员工，就也很难理解这一点、或与公司达成一致。
　　基于以上三点，组织在科层制结构，向扁平化结构的转变过程中，往往会在文化上训练基层员工的自我驱动精神。
　　那么，如何去训练基层的自强驱动品质？
　　GE在扁平化改革中的一个方法可以借鉴：他们将决策过程，从上层裁定指派、改成了群策群力。员工和经理可以一起讨论他们发现的问题、或者高层主管关注的问题。类似的方法还有：自我管理、自我设定目标、同侪打分、同侪激励等等。
　　这些方式，本质上都在于“通过唤起底层的动力，来响应组织中的激励不足的问题”。
　　所以，上层的充沛精力和高超领导力、模向之间的专业分工和无边界协作，以及底层的创新和自我驱动精神，是构成扁平化结构的三个前提。
　　没有这三点相互搭配，所支撑起来的扁平化结构都是存在风险的。
　　作者：李斌。盖雅工场人力资源副总裁，15年人力资源管理经验，专注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。