绩效管理OKR最佳实践手册：从理论探索到系统实施

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　　目标与关键成果法（OKR）材料。doc
　　OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，KeyResults是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
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　　OKR最佳实践手册从理论探索到系统实施（基础版）。pdf
　　OKR的三个层次
　　（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
　　（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
　　（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
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　　OKR工作法培训课件。ppt
　　OKR和KPI的区别：
　　（1）KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。
　　（2）KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。
　　（3）KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。
　　（4）KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来实现约束。
　　（5）KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。
　　（6）KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。
　　（7）KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。
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　　【技巧】目标与关键成果法OKR入门课程OKRs的企业最佳实践。pdf
　　OKR包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定OKR的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即O；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即KR，其内在依然遵循的是5W2H的思考框架。
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　　【实例】谷歌公司绩效管理案例分析。ppt
　　绩效考核的方法有：
　　直接排序法
　　交替排序法
　　配对排序法
　　强制正态分布法
　　图尺度评价法
　　行为锚定等级评价法
　　关键事件法
　　目标管理
　　关键绩效指标
　　360度绩效评估
　　平衡计分卡
　　谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的可测量的指标体现，不能是空洞目标。
　　另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面，均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。
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　　【技巧】绩效管理的最高境界是“被催眠”？绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项。ppt
　　OKR的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实现方式。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践：
　　1。在绩效评价过程中，需要评价学习的行动和成果。
　　2。当成员从过失的事件之后剖析吸取教训，则进行奖励。
　　3。可以向那些预见到了能力需求以及学习策略的管理者颁受“特别表彰奖”。
　　4。要让成员对结果做出解释，但不要处罚探索过程中失败了的实验性举措。
　　5。对于领导者和管理者而言，需要强化管理者对学习的重视。
　　6。领导者能够在多大程度上教别人学习，领导者需要学习如何辅导及推动。
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　　【模板工具】OKR操作流程。doc
　　OKR基本流程
　　（一）设定目标O
　　（二）明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？
　　（三）推进执行。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
　　（四）定期回顾。根据考核周期每周或每月都对O进行回顾，每个周期完成做总回顾和考评。
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　　【模板工具】公司OKR与关键结果管理报表（PM）。xls
　　OKR基本原则
　　1、一个周期最多五个目标（O），每个目标最多四个关键成果（KRS）；
　　2、60以上的目标需满足自下而上的标准流程；
　　3、所有目标和关键成果必须是协商制定的；
　　4、完成度6070GOOD、40BAD
　　5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果
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　　【模板工具】员工OKR考核表目标管理评分表。xls
　　避开OKR常见的坑：1、设置了多个目标
　　2、设置的OKR周期过短
　　3、用绩效指标来驱动目标的完成
　　4、没有设置信心指数
　　5、没有追踪信心指数的变化
　　6、把讨论会议当做江报例会而不是谈话
　　完整专题，点击查看HR进阶必学：超全的OKR学习资料（与KPI的区别、解析、案例模板）