7个维度，拆解公司管理制度

　　观点刘润
　　主笔蕉皮
　　最近，我能明显感受到，大家越来越注重自己的内部管理。
　　尤其是第一季度刚刚结束，有很多公司马上开始检查自己的目标，复盘自己的动作。
　　季度结束，确实是一个好的时间点。适合总结和纠偏，重新思考自己的管理。
　　但是也有人说，管理好复杂，而且不性感，太难了。能不能不做呢？
　　不做也可以。那经营得好不好，就要靠运气了。
　　其实，有些事情我们必须做。尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。
　　有的读者问，那你能不能分享一下，你们自己是怎么做管理的？
　　你问了，那我也只能厚着脸皮尝试回答一下。我们这家小破公司的管理制度，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。
　　为了能更好地讲清楚，我还画了一张图：
　　我和你分享一些思考，希望对你有启发。
　　1、531，定目标
　　关于组织的战略，我之前和你分享过，就是531。
　　看5年，想3年，认认真真干1年。
　　5年之后，想想世界会发生的变化。3年之后，想想公司要发展到什么地步。然后反推1年，这1年具体要干什么。
　　从战略，落地到管理，其实就是这具体的1年。
　　作为管理者，最重要的工作之一，就是把战略，翻译成目标。为了干好这1年，到底需要定什么样的目标。
　　这就是目标管理。而目标管理的方法，我们自己用的是OKR。
　　O，就是Objectives，目标。
　　这个目标，应该能反映公司的战略意图。这么说，可能还太抽象了。
　　如果再具体一点，就是公司非常渴望的事情，1件能比得上10件的事情。
　　比如，你为了公司能健康发展，需要有稳定的现金流，扩大收入。
　　那么这个O就应该是：收入持续增长。
　　但是，有了目标，显然还不够。还要有KR。
　　KR，就是KeyResults，关键结果。实现这个结果，才能说明目标完成。而这个结果，应该是有具体数字的。
　　因此，在收入持续增长这个O的下面，应该也有一条KR，比如：公司总收入，从4000万到8000万，增长100。
　　这是公司层面的总目标。
　　然后，往下层层分解，承接。
　　怎么分解？上级的关键结果（Keyresults），是下级的目标（Objectives）。
　　也就是说，下级这时的目标（Objectives）就是：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100。
　　然后，根据他自己所在的部门和业务，再去设定他自己的关键结果（Keyresults）。
　　这就把一个大目标，逐级分解成为了小目标和对应的关键结果。
　　这个过程，就是目标管理。
　　我们也叫作：承接和对齐。也可以叫作：力出一孔。
　　这样，公司的战略意图才能落地，大家才能围绕着目标干活。
　　因此，每年我都会让小伙伴们，根据公司的战略，思考自己的35条OKR。
　　在这里，我还得多说一句，OKR，有自下而上的空间，如果员工有自己的一些想法，我也会允许，保持目标的灵活度和公司活力。
　　但是，尽管如此，每年我还是会强制要求他们，写一条OKR，这条OKR是关于个人成长。
　　因为我希望每一个人，在一年结束时回顾自己，真的能有一些改变和提高。
　　怎么说呢，公司战略是很重要，但是自己的成长也很重要。有时稍不留神，就会放松自己。这也算提醒和逼着大家，要不断成长。
　　这是关于531和定目标。在公司层面，先想清楚自己要什么。然后分解下去。
　　现在，你可能对于“目标（Objectives）”有点感觉了。但是“关键结果（Keyresults）”呢？
　　这个具体怎么定？还是有点模模糊糊。
　　没关系，我们继续。
　　2、指示、补充和对冲
　　我们还是以刚刚讲的为例。
　　假如你是一名销售总监，现在你有了一个目标（Objectives）：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100。
　　那么，应该怎么定自己的关键结果（Keyresults）呢？
　　指示、补充和对冲。
　　什么意思？我们一个个看。
　　1，指示作用。
　　第一条KR，应该有指示作用。让自己有清晰的方向。
　　公司要从4000万到8000万，增长100。作为销售总监，你分析了公司的客户，发现要完成这个目标，应该要多发展40个客户。
　　所以，KR1：发展40名新客户。
　　有具体数字，可衡量，能指示自己。很好。而且非常清晰，这样大家就不会扯皮了。
　　2，补充作用。
　　但是，只拓新，可能还是不够的。公司的收入要增长，但这个收入，肯定是要良性增长。
　　怎样算是良性的增长？
　　除了新客户的拓展，应该还有老客户的复购。根据自身的业务情况，复购的比例，应该不低于30。这样才算比较健康。
　　所以，KR2：老客户复购比例不低于30。
　　3，对冲作用。
　　有了指示和补充之外，可能还是不够。
　　为什么？
　　因为不管是拓新还是复购，都是要让客户掏钱买东西。但是，如果你为了完成这个数字，欺骗用户，过度承诺怎么办？
　　你完成了结果，但没有实现组织的目标，这不行。
　　所以，还需要一个对冲的关键结果。
　　因此，KR3：0客户投诉。
　　否则，可能就会出大问题。
　　你发现了吗，这时，作为销售总监，我们就制定出了一条完整的OKR。
　　O：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100。
　　KR1：发展40名新客户。（指示作用）
　　KR2：老客户复购比例不低于30。（补充作用）
　　KR3：0客户投诉。（对冲作用）
　　到这里，我们才算完整地分解完目标。
　　然后呢？然后就可以去干活了。
　　接下来就是：AP（Actionplans），行动计划。
　　3、有策略地完成工作
　　行动计划，行动计划，就是你的行动，到底有什么样的计划。
　　谋定而后动，然后在工作中随时调整。
　　其实，行动计划（Actionplans），就是根据不同的颗粒度，不断计划和复盘。
　　这个不同的颗粒度，就是年度战略、季度计划、每周调整。
　　我们也一个个看。
　　1，年度战略。
　　年度的目标，当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。
　　怎么思考？
　　我曾经和你分享过一个方法：基本盘创造性方法。
　　基本盘，就是你能想到的方法。
　　比如发展40名新客户，根据市场自然增长，可以顺利拓展30名，这就是基本盘。守住，拿稳。完成目标就有了基础保证。
　　那还有10名新客户呢？这就需要创造性方法。
　　从竞争对手那里抢过来吗？还是要找到新的空白市场？不断尝试。不断创新。
　　在一年的时间里，先检查基本盘是不是守住了。守住了，就大胆地去创新。
　　2，季度计划。
　　季度，要盯紧数据。
　　因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。
　　原来的目标，完成了多少？
　　为什么有差距？如果少，是什么原因，怎么弥补？如果多，哪里做对了，怎么扩大战果？
　　用数据，来确认方向。
　　3，每周调整。
　　1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。
　　每周分析三件事情：继续做，停止做，开始做。
　　做对的，继续。
　　做错的，停止。
　　没做的，开始。
　　我经常和公司的小伙伴说，我担心的其实不是大家不工作，而是瞎工作，没有策略地工作。
　　方向错了，跑得越快，错得越离谱。
　　所以，要有计划，要有策略。
　　4、每个人有三笔钱
　　前面讲的，是目标管理的内容。
　　目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。
　　但是，员工想要什么呢？
　　非常实际的一点，是薪酬。
　　谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱。
　　年薪工资奖金年终奖。
　　工资，是发给责任的。
　　每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。
　　那奖金呢？
　　奖金，是发给超额业绩的。
　　奖金，用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。
　　那年终奖呢？
　　年终奖，是发给行为和价值观的。
　　有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。
　　就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。
　　这笔钱，一般是年终奖。
　　如果不诚信，如果伤害客户，年终奖是要扣掉的。
　　有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。
　　这是每个员工，都应该有的三笔钱。
　　5、这三笔钱，应该怎么发？
　　那么，三笔钱要怎么发呢？
　　根据不同岗位的特点，调整三笔钱的具体比例。
　　在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO
　　SSales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。
　　TTechnology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。
　　OOperation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。
　　每个岗位的分配比例，是不一样的。
　　S，业绩责任岗，是什么样的比例？
　　一般是6：3：1的比例。
　　也就是说，如果把年薪分成10份的话，60是基本工资，30是业绩奖金，10是年终奖。
　　比如他的年薪是20万：
　　那么他的工资就是12万（20万6012万），平均一个月1万。
　　业绩奖金是6万（20万306万），平均一个月5000。
　　年终奖是2万。（20万102万）
　　T，专业能力岗，是什么样的比例？
　　一般是8：1：1的比例。
　　也就是说，如果把年薪分成10份的话，80是基本工资，10是业绩奖金，10是年终奖。
　　比如他的年薪是30万：
　　那么他的工资是24万，平均一个月2万。
　　业绩奖金是3万，平均一个月2500。
　　年终奖是3万。
　　O，支持服务岗，是什么样的比例？
　　一般是9：0：1的比例。
　　也就是说，如果把年薪分成10份的话，90是基本工资，不设业绩奖金，10是年终奖。
　　比如他的年薪是16万：
　　那么他的工资是14。4万，平均一个月1。2万。
　　年终奖是1。6万。
　　那么，为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？
　　这是看距离业绩和收入的远近。
　　因为离收入越近的人，比如销售，就需要更多的奖金部分，激励他们创造业绩。
　　而离收入相对远的人，比如行政，就需要更高的固定工资，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持工作。
　　所以，这就是在我们这家小破公司，给大家分钱的逻辑。
　　但是，这就够了吗？
　　6、考核的三个维度
　　还不够，组织还需要考评体系。
　　目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。
　　中间，其实还需要一个考评体系，把公司和员工连接起来，上下同欲。
　　那么，要考核什么东西呢？
　　三个维度：
　　目标完成度，如何完成的，以及和其他人的相对性。
　　什么意思？
　　1，目标完成度。
　　这一点，应该很好理解。一开始的35条OKR，完成得怎么样了？
　　虽然很多人说OKR不考核，但还是应该要看看。
　　完成度，应该是一个重要的参考。
　　2，如何完成的。
　　还是那句话，我们不仅要完成工作，还要有策略地完成工作。
　　完成了销售业绩，这很好。但如果是每天陪客户喝酒，喝到去医院挂水，那就不太好了。
　　我们希望的，还是能不断琢磨更好的方法，高效完成工作。
　　而除了方法论，还有价值观。
　　价值观，不是挂在墙上的，不是挂在嘴边的，是真的要考核的。如果为了完成业绩，真的伤害用户，杀鸡取卵，那一定不会有高分。
　　3，和其他人的相对性。
　　为什么还要和其他人对比呢？
　　这是一次校准和拉齐。
　　因为有不同部门的同学，每个人也有不同的目标，需要摆在一起，看看到底完成得怎么样。
　　总有人，是相对好的。也总有些人，是相对差的。
　　作为管理者，一定要心里有数。把标准拉齐。
　　那拉齐之后呢？
　　然后，你才能最后打分。
　　7、业绩面前，人人平等
　　打分，要怎么打？
　　我会根据271的原则，给团队的每个小伙伴打分。
　　你可能问，为什么要用271？
　　因为对于组织来说，需要有一定的压力，和活力。也是让大家清晰地知道，组织对于自己的客观评价。
　　10的人，会得到2。5分。也就是不合格。
　　在管理上，我们很想做好人，但其实这是不可能的。我们要敢于说优秀，更要敢于说不合格。这也是成为成熟管理者必经的一步。
　　不合格的人，理论上没有年底的年终奖。
　　但是，打2。5分，不是我们的目的。我们的目的，还是让员工认识自己，并且帮助他提升。这一点上，不要本末倒置。
　　70的人，会得到3。0和3。5分。也就是合格和良好。
　　这一部分的同学，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。
　　那还有优秀的20呢？
　　20的人，会得到4。0分。也就是优秀。
　　优秀的同学，最终拿到的年底奖金，会超过100。可能是120，130，150，或者更多。
　　为什么？
　　因为优秀。
　　我想说的是，在一个组织里，不应该看“关系”，而应该看“业绩”。
　　业绩面前，人人平等。
　　并且让业绩优秀的人，拿到更多的回报。
　　8、反求诸己
　　这就是我们这家小破公司的管理制度：
　　目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。
　　我知道，可能有人看到这里，也许会问一句：
　　既然如此，那你们自己到底管得怎么样？
　　坦率地说，也就那样。
　　别人有的毛病，我们也有。一会解决这个问题，一会儿解决那个问题。努力做吧。
　　我很喜欢一句话：反求诸己。
　　我在私董会机构“领教工坊”，带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。
　　领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。
　　管理者，如果没有做好，还是从自己身上找原因。
　　做管理，其实从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。
　　最后的话：难走的路，从不拥挤。
　　所以，你现在应该有一个感受，做管理，确实挺难的。
　　要有管理制度，要有管理方法，还要有管理心力。
　　我自己的体会是，尽管会花很多时间打磨流程，尽管会花很多时间纠偏改正，尽管会花很多时间和员工沟通，但是这些“尽管”，都是值得的。
　　否则，总有一天，你会面临很多很多“怎么办”。
　　那个时候才想起管理，可能就来不及了。
　　最后，我和你分享一张图片吧，我自己非常喜欢。
　　是的。很多事情，会让你觉得麻烦，困难。
　　但是，难走的路，从不拥挤。