面对变化，一定要关注这18个KPI

　　观点刘润
　　主笔方雁橙
　　关于KPI的文章，我们已经写了有几篇。因为对于经营一家公司来说，KPI确实很重要。
　　它就像指针，让你知道你在哪，处于什么位置。而你只有知道了所处的位置，才能判断有没有偏离原来的位置，是不是需要纠偏和调整。
　　尤其是面对疫情这种不确定的变化，我们更需要向内生长，关注公司的各项指标是不是健康。
　　这篇文章我们挑了18个KPI，具体聊聊。
　　1。固定成本，是“舍鱼而取熊掌”的鱼
　　什么是固定成本？
　　固定成本，就是成本总额在一定时期内是固定的，不会随业务量变动。
　　比如，你花1万元录了一首歌，不管有多少人下载，你这1万元都花出去了。你的成本，就是1万块钱。
　　那什么是边际成本呢？
　　边际成本，就是每多生产一单位的产品，需要额外增加的成本。
　　比如，你花一万块钱录了首歌，你把录好的歌放在网上付费下载，1元1次。
　　刚开始有10人下载，然后100人，当第101人来下载时，你的固定成本还是1万块，你并不需要多付任何成本。接着第102人，第103人，甚至1万人，1亿人下载，你还是没有额外增加成本。
　　所以你的“边际成本”，为零。
　　很多互联网公司的边际成本就非常低，甚至为零。比如谷歌的广告，阅文的小说，爱奇艺的电影等等。
　　2。利润，是组织的报酬
　　如果评估一家公司是否健康，利润是很重要的评估指标。
　　那什么是利润？
　　利润是你的经营成果，是组织获得的报酬。
　　比如，盖个房子，正常需要7个人，干三礼拜，才能把房子盖好。
　　雇主要付给这7个人各一笔钱。
　　这时，你说，你把给这7个人的钱都给我吧。
　　我两个礼拜就给你做完。
　　雇主一听，觉得可以啊。那就让你干吧。
　　于是，你找了5个人，两个礼拜，房子盖好了。
　　雇主很开心，给了你7个人的钱。
　　7份钱，5个盖房子的人除了拿到自己那一份，你还拿出1份，平分给他们。
　　他们很高兴。可你什么也没干（在用劳动盖房子这件事上），还剩下了一份钱。
　　这就是你赚的钱，通过组织赚取的利润。
　　3。获客成本
　　什么意思？就是你获取一位新客户需要的费用。
　　比如，你开了家饭店。但是没有人知道，怎么办？
　　找人发传单，做线上活动，在当地的媒体投放广告等等，这里面产生的费用，就是你为了获取客户产生的成本。
　　有一组数据，2010年，一个卖家，在线上的平均获客成本，大约是37。2元。
　　2011年，涨到了54。6元。2012年，83。3元。到2019年，486。7元。
　　获客成本越来越高，获得一个新客户的成本是留住一个老客户成本的525倍。
　　怎么办，想办法留住老客户，增加老客户的生命周期价值。
　　4。客户生命周期价值
　　这就涉及到一个指标，客户生命周期价值。
　　什么意思呢？
　　就是客户从第一次在你这买东西到现在，一共买了多少次，一共花了多少钱。
　　因为获得新客户的成本很高，我们只有想办法提升客户生命周期价值。
　　直接影响这个指标的，就是复购率。
　　比如，你是开服装店的，有一名用户，最近消费时间很近、消费金额也很高，但是频次不高。
　　这说明什么？说明两点，潜力很高，但是忠诚度不高。
　　策略就是要重点发展，应该严格监控每一次服务体验，跟进这名用户。
　　再比如还有一名用户，最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高。
　　说明什么？这是一段时间没来的忠实客户。
　　策略就是要主动和他保持联系，了解情况，推送优惠。
　　5。业务线的收入与目标对比
　　业务线的收入与目标对比，很容易被忽略。你不一定要放在考核指标里，但建议每个月的经营分析会都去看看。
　　岁末年初，几乎所有公司都会做计划，定指标。
　　然后把年度目标，拆分成季度目标，或月度目标。
　　比如，A部门说我下个月计划收入150万，B部门说100万，C部门说200万。下个月计划总收入450万。
　　但是到了下个月，你发现收入只有150万。
　　这说明公司有严重的问题，没有办法预计未来的收入，没有做预算的能力，没有针对目标严肃去思考的能力。
　　怎么办？
　　每个季度、每个月，业务线的实际收入和目标进行对比。看看问题出在哪，差多少，目标定高了，还是走偏了。
　　这样做的目的是为了及时纠偏，否则到了年底，发现实际收入和目标差了一大截，想要补救都来不及了。
　　6。主营业务成本
　　每个公司，都有自己的主营业务。
　　比如，早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。比如，润米开始的主营业务是培训和咨询。
　　主营业务成本，就是经营这些主营业务产生的成本。
　　比如，你的主营业务是卖家电，你批发家电花的钱，租店铺花的钱，都属于主营业务成本。
　　你一定要去看这些成本在你业务里占多大比重，趋势怎样，有没有逐年降低，逐月降低。
　　和主营业务成本，非常相关的，还有主营业务毛利率，主营业务毛利率越高，代表产品销售成本越低，销售利润越高。
　　7。客户数
　　客户数要看什么，看你有多少大客户，多少中等客户，多少小客户。
　　我们经常说一句话，20的客户创造了80的利润，很多公司的利润主要来自于一部分高净值的客户。
　　但如果80的收入来自于20的客户，你也会很痛苦。为什么，但凡他知道自己是那20，对你有这么大的贡献，他就有议价的权利。
　　但他是大客户，对你很重要，如果不跟他合作，收入就会急剧下降，一定会伤筋动骨。
　　所以一定要关注客户数，让客户数保持一个比较健康的结构。所谓健康，就是丢失任何一个客户，你都不会伤筋动骨。
　　8。业务线费用与预算对比
　　业务线费用与预算对比，就是你实际花了多少钱，原本打算花多少钱，他们之间有什么差异。
　　看起来比较容易，如果你忽略了它，是很容易出问题。
　　比如，你年初做预算的时候，计划赚2000万，花2000万，先保证收支平衡，先不赚钱。
　　但是，差不多半年过去了，你才挣了150万，但已经花了1000万了。花钱确实是按计划花的，但赚的钱远远没有达到计划。
　　这时候企业就会有危险，因为你没法收支平衡了。很可能到了年终，你发现辛苦一年，还亏了很多钱。
　　所以，建立灵活的预算机制很重要，如果能保持收支平衡，先按计划推荐。
　　如果收入开始下降，就要去寻找问题，及时做出改变，你的业务方向应该根据市场情况同步调整。
　　9。应收账款周转天数
　　什么是应收账款？
　　比如，你家装修房子，去装修公司买了15万的装修器材。但你的钱存的是定期，拿不出来，怎么办。
　　装修公司说，这样吧，你信誉比较好，我们先把器材卖给你。这时候装修公司就多了15万的应收账款。
　　而应收账款周转天数，就是你从装修公司买了器材，他什么时候能收到这个钱。
　　应收账款周转天数，越短越好。
　　周转天数越少，说明应收账款变现的速度快，资金被占用的时间越短，管理效率就越高。
　　10。产品缺陷百分比
　　产品缺陷百分比怎么来理解呢？
　　比如，你是生产杯子的，1000个杯子里，有10个杯子是有缺陷的。产品缺陷百分比，就是1010001。
　　但是很多管理者，通常会陷入一个误区。喜欢沉浸在个别客户的超级满意。
　　比如，有个顾客觉得产品特别好，于是就热情洋溢地写了封表扬信，管理者就很容易沾沾自喜。
　　但你面对的是广大消费者，不是某个热情洋溢的个体。
　　能不能让更多人满意，得看产品缺陷百分比。产品缺陷百分比就像一个警示器，一旦高了，必须采取相应的整改措施。
　　11。客户满意度和留存
　　客户满意度是一个非常重要的指标。
　　美国汽车行业做过一个调查：一个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔成交，一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿。
　　客户满意度高，能让你节省维系老客户的费用，还可以降低开发新客户的成本。
　　怎么知道客户是不是真满意？请第三方公司来做满意度调查。否则就很容易出现一种情况，你问客户，你对我们的服务满意吗？他说满意。1到9分打几分？大概率不会低于7分。
　　但这不是真实的情况，实际的情况是，他并不会给你打低分，但他下次也不会再来了。
　　而你一边觉得客户很满意，一边发现很多老客户渐渐不来了。
　　所以，不要沉浸于超级满意的客户带来的成就感。要通过第三方调查，了解客户的真实反馈，知道问题出在哪，你才能针对问题进行改进。
　　12。净推荐值
　　净推荐值，是用来衡量客户对你的产品满不满意更重要的指标。
　　如果客户对你的产品很满意，他们就会成为最好的宣传员，不惜余力地跟身边的人推荐你的产品。
　　但如果不满意，他们不会直接告诉你，但他们绝对不会推荐给别人，不会用自己的信誉为你的产品背书。
　　13。员工满意度
　　员工满意度也是需要重点关注的指标。
　　员工满意度有哪些维度呢？
　　比如，工作环境。包括工作空间、工作作息、工作配备和福利待遇等。
　　比如，工作群体。包括人际合作和谐度、信息开放度等。
　　比如，工作内容。包括兴趣相关度、工作强度等。
　　比如，组织背景。包括组织了解度、组织参与感、组织前景看好度等。
　　比如，个人观念。主要指容易引起员工不合理、不满意的个人观念，如理想主义和完美主义、消极心态、狭隘主义等。
　　要借助第三方公司了解员工满意度，及时发现问题，有针对性地解决问题，可以帮助企业留住更多优秀的员工。
　　14。员工离职率
　　员工满意度低，会带来一种后果，就是员工离职率增加。
　　有人测算过，招聘一名员工的花费，大概是这名员工年薪的50。离职的业绩的损失，大概是这名员工年薪的30到400。
　　员工离职率高，公司会承受巨大的业绩损失。
　　是不是意味着员工离职率要特别低，才合适呢。也不是。
　　员工离职率非常低，甚至是零。说明公司对低绩效的容忍，允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，而是本来应该获得的业绩。
　　高也不好，低也不好。什么样的员工离职率才是合理的呢？根据相关研究，10的离职率是合理的。
　　所以要保持合理的员工离职率。
　　首先，区分离职率的好坏。优秀员工离职是坏离职率，而末位员工离职是好离职率。管理者要做的就是降低坏离职率，提升好离职率。
　　其次，要经常和员工沟通，对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出。
　　15。客户支持问题数
　　很多公司都有客服部门，他们每天会收到客户对产品问题的反馈。客户支持问题数，代表了产品质量的波动。
　　一般新产品生产出来，被投入市场后，通常会有一个问题数的高峰，经过一段时间后，这个数值就会降下来。
　　如果有一款产品，它的客户支持问题数，在某段时间突然增加，说明这个产品质量可能出现了问题。
　　从产品的角度，这是很关键的指标，通过客户支持问题数，发现产品存在的问题。
　　16。按区销售业绩
　　销售业绩是一个非常重要的指标，但销售业绩一定不能只看大盘，得按不同的维度来看。
　　比如，公司在华中，华北，华南都有业务。
　　哪个区的销售业绩更好？为什么好？
　　销售业绩不好的区域，问题出在哪？是市场问题，还是销售团队问题。这会帮你正确归因，抓主要矛盾。
　　17。职位应聘比
　　职位应聘比，就是你开放了一个职位之后，这个职位有多少人应聘。
　　比如，最近设计同学离职了，你得新招聘一名设计。于是你开放了这个职位。
　　你发现居然有100个人来应聘。这代表什么，代表你的公司很受欢迎。
　　但受欢迎只是一个表象，更深层的意义是，你有机会对员工进行优化。
　　如果一个职位开放出去后，你发现居然没有人应聘，说明优化的可能性就非常小。
　　18。业务线效率指标
　　业务线的效率指标有很多种，比如，如果是互联网公司，可能看人效。如果是零售行业，会更关注坪效。
　　坪效通常用来衡量实体店的经营效益，也就是实体店通过销售商品所带来的收益。坪效越大，说明实体店的经营效益越高。
　　把每一条业务线，拆开来看它的效率，通过业务线的效率来看这个业务线的负责人合不合格。
　　最后的话
　　作为管理者，一定要学会用KPI来看你的目标，了解每个KPI的意义。
　　知道你这脚油门踩下去是踩多了还是踩少了，什么时候该刹车，什么时候该加速。
　　你只有知道自己所处的位置，坚定地走在正确的道路上，才能坦然面对变化，在危机中看到转机。
　　希望今天分享的18个KPI，对你能有一些启发。
　　祝福我们都能在变化中健康生长。