判断一个人是否适合做经理，就看这5点

　　无论身处哪一行业，经理在上任之初，都可能会遇到一些相似的问题。只有通过逐步摸索，才能形成自己的管理方法。
　　本文总结出了新经理必备的5项特质，以便帮助大家在心理和能力上做好充分的准备。
　　如果你觉得这5项特质你都具备，那么你会非常适合经理的角色，也更可能在今后的实践中，做出出色的成绩。以下，Enjoy：
　　作者：晋良
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　有这样一个故事：张三找裁缝定制西装，拿到成品时，发现并不合身。
　　于是他问：“上衣后身太长了。”
　　裁缝听完回答说，可以用弯腰驼背的姿势，把上衣撑起来。
　　张三又问：“那右边的袖子也长啊，咋整？”
　　裁缝说，你将身子歪向右边，把胳膊伸出来就行了。
　　张三感觉不对劲，又问：“若是歪向右边，那左边的袖子不也长了么？”
　　裁缝的回答十分噎人：“那你就把身子，再歪向左边喽。”
　　讲到这，裁缝的“自欺欺人”让我们感觉匪夷所思。
　　可这隐喻的，就是职场中的真实案例。
　　张三像是员工，他们可以发现问题，却无法独立解决，只能寄期望于上级。
　　裁缝像是新经理，他们业务能力强，却没摆脱刚晋升时的茫然。给员工反馈，就只是东一铲子、西一锄头式的“瞎指挥”。
　　01、信息爆炸时代，新经理需要掌握什么？
　　近期有读者反馈，她在晋升后，角色转变并不适应。
　　晋升前，读者只需要自律、管理自己、自我驱动。按照公司指派的任务，努力执行就能取得成绩，相当于“一人吃饱全家不饿”。
　　而在晋升后，读者要整天惦记团队里七八个人的事。大家这事那事的沟通反馈，把她大脑整得嗡嗡的。
　　为了当好经理，读者也想过很多办法。公司培训很官方，指望不上。其他部门经理都很忙，也不会帮。
　　所以她只能自己砸钱买课、买培训。
　　在网上学习虽然方便快捷，可管理类的学习内容实在太多了，各种时髦的名词和高大上的概念层出不穷；
　　而线下呢，各种管理培训也是良莠不齐。
　　除了口号喊得震天响，讲师各种打鸡血、讲各种“正确的废话”。其余，真是一无所获。
　　她学了一圈，笔记写了一堆，道理也懂了很多。可一但开始实践，还是会感觉力不从心。
　　对于新经理在刚晋升时，所面临的困境，麦肯锡咨询公司两位高级合伙人，斯科特凯勒与玛丽米尼在2016年就做过专项研究。
　　为了帮助新经理们缕清思绪，他俩合作调研了麦肯锡公司从1976～2016长达40年跨度，帮客户解决问题的咨询数据，以及哈佛商业评论发布的管理类文章。
　　经过总结提炼，有10项低方差要素浮现在了我们眼前：
　　所谓低方差要素，是新经理永恒的刚需，也是快速成长的钥匙，不会随着时间推移而贬值。
　　所谓高方差要素，这不是新经理的刚需。充其量就是新概念，在某一阶段会被炒热，但很快会随着时间推移而贬值。
　　因为新经理的时间精力都很有限，想要快速提升能力摆脱窘境，就要聚焦低方差要素，摒弃高方差要素。
　　接下来，咱就具体来聊聊，对新经理最有用的5项要素。
　　02、新经理必备的5项要素
　　麦肯锡要素一：吸引并留住人才
　　麦肯锡在一项针对科研、演艺、政界、体育相关人员的调研中发现，高绩效的从业者，比普通人的生产力高400。
　　而在高度复杂的职场工作中，高水平从业者的生产力，是普通人的8倍。
　　而新经理在上任后，首先要留住团队现有人才，并在此基础上，持续吸引新的优秀人才加入。
　　具体方式，可参照以下几点：
　　第一，对企业现有人才培育流程进行分析，结合员工流失率，找到他们离职的真正原因。
　　第二，评估招聘流程，分析自身与HR的契合度，以恰当的沟通方式，得出事实真相。
　　第三，根据以上所得出的信息，结合新经理团队情况，构想出1～3年的人才供需计划，并对可能的人才流失与引进做出预测。
　　第四，重新配置人才培养与招聘渠道，将不能带来增值的部分，从工作中移除，以此集中精力，聚焦新的人才供需计划。
　　第五，将公司高层的动机（方向、能力、激励、挽留）与人才动机（目标、重要性、认可及激励、归属感）相结合，持续更新长期视角和短期策略来满足员工期望。
　　但话说回来，无论新经理如何折腾，在上任初期，人才都不会立刻被吸引过来。
　　这需要时间培养，也需要一个过程。
　　如果人才来不了，新经理只能与团队中较为普通的员工，一同共事。
　　这时，该怎么办？
　　麦肯锡要素二：培养所需要的人才
　　如果外界人才一时半会招不到，我们就只能增加对现有员工的培养，争取能让他们获得提升，从而变成人才。
　　最好的提升方法是啥？
　　可以用麦肯锡“洞察力触发”方法来实践：
　　首先，新经理需要在日常工作中，帮助员工找到自身盲点（他们不知道自己不知道什么）。
　　这个过程，要保持引导和耐心，切勿用尖锐批评。若是引起对方的反感，只会背离原有目标。
　　其次，给出方向，让员工清楚自己应该学习提升的领域（将他们从迷茫的困境中拽出来）。
　　这个过程，要予以鼓励和协助，让他们敢于迈出第一步。
　　再次，在员工实践的过程中，探索最优路径，并总结方法论（用持续关注去提供正向反馈）。
　　这个过程，就是通过持续反馈，让员工保持行动的状态。
　　最后，根据员工开展工作时所总结的经验教训，挑出有价值的方法论，刻意练习（坚持好的习惯）。
　　这个过程，就是通过日常的重复训练，让员工成长为精英人才。
　　可话说回来，能培养出人才，这不是本事。
　　真正的本事，是能用人才提升团队绩效，真正为公司做出贡献。
　　对于这一目标，新经理有实现的可能么？
　　麦肯锡要素三：提升团队绩效潜力
　　对绩效提升的追求，最早起源于工业革命时期。
　　19世纪初，苏格兰一家工厂首次采用基于能力的评分系统。公司按照员工的表现，用带颜色的木块来区分，以此评判团队的绩效水准。
　　随着时间推移，这种由物体统计绩效的方式，逐渐演变成了现代公司内部的绩效管理系统。
　　虽然公司与公司之间，绩效管理的方式会稍显不同。
　　但麦肯锡在提炼多年的咨询经验后，还是总结出了绩效提升的关键要素：
　　解决过程公平。
　　在团队中，保持实现结果的过程公平，与最后获得公平的结果，一样重要。
　　因为过程关乎员工的体验，也是他们内心感受的源泉。只有当大家都是心服口服，打从心底认可自己的经理，才会一同使劲去追求高绩效目标。
　　若想做到过程公平可以遵循以下几点：
　　1。按照绩效情况，准确区分，避免偏差的出现。
　　2。带团队，既要向前探索，也要向后回顾复盘反思。
　　3。保持定期沟通，消除误会的发生。
　　4。用诚恳且不摆架子的态度，与员工对话。
　　5。言出必行，与绩效相关的奖励和惩罚都要落实。
　　除了绩效提升方法，新经理若想在今后持续取得成功，也要将这种目标，融合到团队协作中。
　　这就上升到了一个新的层面，打造高绩效团队。
　　麦肯锡要素四：打造高绩效团队
　　团队协作的起源，可以追溯到人类诞生初期。
　　在充满敌意的捕食者世界里，人类需要一同合作捕猎，共同生活，才能保证彼此的安全。
　　在现代职场中，这一点也极为重要。因为个体力量始终是有限的，若能依靠团队协作，就能达成113的效果。
　　以咨询行业为例，提到麦肯锡，你或许会想到这家公司员工都是高学历、高水准的精英。
　　但实际上，这家公司最出众的，并不是单一咨询顾问的能力，而是在做项目时，团队成员互相协作的凝聚力。
　　因为每个人都有各自的长处与短处。
　　当团队成员，互相能够通力合作，将彼此的长处发挥到极致，创造113的效果，是完全能实现的。
　　而麦肯锡打造高绩效团队的方法，可以从三个角度实践：
　　第一，确保方向一致
　　确立绩效目标时，新经理与团队成员之间，要具备共同的信念与对业务的假设。所有疑义，都应该在这一阶段得以解决。
　　第二，确保高质量的互动
　　在开展工作时，新经理要帮助团队成员之间，熟悉彼此的性格喜好，找到合适的沟通方式。
　　提前打好招呼，一切都要基于“与事实为友”。
　　就事论事，只针对问题的处理与解决，降低信息在传递过程中的损耗，让团队成员的互动变得简单且有用。
　　第三，更新意识
　　创新是团队进步的源泉，也是高绩效团队更新意识的契机。
　　所有问题的解决方案，所有定论，都存在保质期。今天的成功经验，明天未必就会有效。
　　因此，新经理需要以身作则，对问题的解决与探索，保持好奇心。不沉迷于过去的成功路径，敢于推陈出新。
　　之后，将这种标准树立成团队准则。
　　但话说回来，实现高绩效团队这一目标，其实并不难。真正难的，是如何让团队始终处在高绩效的水准之上？
　　若想实现这个目标，新经理就要开始准备下一步，也就是组织再造。
　　麦肯锡要素五：组织再造获取价值
　　根据麦肯锡公司一项调查显示，有82的企业经理，都曾经历过重大的组织再造。有70的经理，在近一两年内，就经历过这样的事。
　　所谓组织再造，就相当于打扑克时的洗牌，打国粹时的互搓麻将。
　　而到了团队组织这里，从人员搭配，到要求标准，都需要随着公司发展，以及外界变化，做针对性调整。
　　具体方法，可以参照以下几点：
　　1。首先聚焦公司长期战略愿景，只在团队痛点上下功夫，容易被新事物所误导。
　　2。花时间调查外部场景，时刻捕捉业界最新信息。
　　3。用求知欲超越条条框框，不要执着于一些当前看来，所谓的“好想法”。
　　4。严格选拔人才，保持团队员工的上下流通。
　　5。确定必要的心态转变，并改变一些旧心态，不要将问题的处理理想化。
　　6。建立并衡量短期和长期成功的标准，并随着项目发展，做必要调整。
　　7。警惕过渡期的风险，例如业务连续中断、人才流失、客户服务缺失等等。
　　除了对组织员工的关注，新经理也需要定期进行自我评估。
　　具体方法，有以下五点：
　　第一，在业务职能层面，你是否了解团队当前的绩效与能力状态？能否就未来的期望和优先事项，使员工采取行动？
　　第二，在企业文化层面，你是否了解企业文化当前的状态，和开启未来绩效所需要的转变？
　　第三，在技能层面，目前你的团队配置合适么？团队员工的任务结构是否合理？你是否已经为了组织再造而有所行动？
　　第四，在个人层面，你是否已经做了必要准备来提升获取结果的速度？针对你当前在管理者职位上留下的“遗产”（成果），自己是否满足？
　　第五，在利益相关者层面，你是否了解自己的职责，是否建立了有效的工作节奏？与公司利益相关者的关系如何？你了解他们对你的期望么？
　　以上这些评估标准，就是新经理衡量组织再造的标尺。
　　如果想获得更为详细的了解，推荐阅读《麦肯锡领导力》。
　　关于作者：晋良，自由撰稿人，管理的常识内容合伙人，微信ID：a1219523276。