企业实施末位淘汰制的6个重要环节（附制度模板）

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　　末位淘汰机制实施。doc
　　“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。
　　末位淘汰实施环节：
　　1、时机选择
　　2、舆论导向（宣传）
　　3、配套制度的落实
　　4、文化的变革
　　5、建立冲突解决机制
　　6、从核心岗位开始
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　　末位淘汰制必备知识。ppt
　　不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。
　　淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。
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　　门店末位淘汰制管理办法。doc
　　“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位的工作内容的特点（包括技能要求、员工经验积累等）是不同的。
　　在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
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　　企业如何导入“末位淘汰”制度。pdf
　　企业是否有必要建立自己的淘汰机制，还需要考虑以下因素：
　　1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；
　　2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
　　3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。
　　企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。
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　　公司末位淘汰制考核办法。doc
　　一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。
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　　末位淘汰制：一把锋利的双刃剑。doc
　　末位淘汰制在实践的落实中应考虑具体企业是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的内部人才市场制度，是否拥有合适的企业文化。
　　首先，必须了解本企业所处的地位和水平。
　　其次，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的考核评价体系。
　　第三，通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。
　　最后，培养“坦率和公开”的企业文化是有效实行末位淘汰制的基石。
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　　公司末位淘汰制度和管理方法。doc
　　有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。
　　在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，象现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。
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　　员工年度工作鉴定与末位淘汰管理制度。doc
　　在业界环境不景气的时候，建立末位淘汰机制的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起，同心协力，共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成熟了。
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