跳槽前请“三问”自己怎样预防刚入职工作的员工跳槽呢

　　跳槽前请“三问”自己布雷特的经历与世界上最伟大的推销员乔吉拉德极为相似乔吉拉德曾经是一个35岁之前换过40份工作仍然一事无成的失败者，但是他在最后一次跳槽进入的汽车销售行业之前，问了自己三个问题。对这三个问题的追问，其实正是所有职场人士跳槽时都必须了解的重要问题。
　　尽管没有大制作、没有大场面，但是轻喜剧电影《成功的秘密》（TheSecretofMySuccess）仍然深受许多年轻人的喜爱。
　　青年布雷特从肯萨斯州到纽约谋业，希望能进入一家国际贸易集团当送信员。作为一个新人，布雷特在进入一个全新的环境之时，在各种挑战与障碍面前，他依然能够凭着自己的聪明才智一一化解。
　　在刚到公司时，他向秘书说要求见人力资源部的主管。但秘书问他有没有名片，没有就不通报，他灵机一动，干脆贴在复印机上，印出自己的脸，再写上姓名。这个急中生智的土法子竟然成为一张极具个人风格的名片。见到主管之后，布雷特开门见山，马上简洁提出希望有工作的要求。面对老板对他毫无经验的质疑，他以诉诸同理心的热情说服了老板：“过去你二十几岁的时候，不也最痛恨别人问‘你能做什么’？我什么都能做，只要有一份工作！”在进入纽约这家贸易集团之前，布雷特换过无数工作，可谓屡战屡败，在几乎失去信心之时，他终于谋到了一份能够激发其兴趣、潜力的工作，并在工作中步步走向成功。
　　1、这份工作的发展目标要契合自己的性格、特长与兴趣吗？
　　职业生涯能够成功发展的核心，就在于所从事的工作要求正是自己所擅长的。
　　从事一项自己擅长的工作，我们会工作得游刃有余；从事一项自己所喜欢的工作，我们会工作得很愉快。如果所从事的工作，既是自己所擅长又是喜欢，那么我们必能够快速从中脱颖而出，这正是职场成功的关键所在。
　　2、这份工作是否有可持续发展空间？
　　选择跳槽无非是为自己选择一个更大的发展空间。所以选择跳槽时，必须考虑这份新的工作是否具有职业可持续发展，即：可以不断提升自己技能、可以延续自己的专业能力、行业发展空间巨大。
　　选择跳槽时，必须有一定的职业发展规划意识。职业发展规划不是一个阶段性的目标，而是一种可以贯穿自己整个职业发展生涯的远景展望，所以职业发展规划必须具有可持续发展性。如果职业发展目标太过短浅，这不仅会囿制个人奋斗的热情，而且不利于自己长远发展。
　　3、这份工作是否有助于自己扩展人脉资源或开阔视野？
　　现代的职场晋升跟以往已经大大不同。人脉关系在个人成功过程中扮演着极其重要的角色，优秀的职业平台应该是一个既可以发挥个人技能优势，又能协助个人不断扩展有益人际关系的开放式平台，能够帮助职场人在工作中不断积累自己的人脉资源，扩展视野，获取更多的经验与指导。封闭式的职位只能令人不断退步。
　　对于许多职场人士来说，职场生涯就像一场战斗，是一场不间断的、让人无喘息余地的追逐。在一次次胜利中间夹杂着许多次失败和拒绝，在喜悦、期待、得意与兴奋之中往往夹杂着恐惧、拒绝和失望。不论身处什么样的境况，也不论遇到多少次挫折，但对于成功者来说，他们就如乔吉拉德一样始终相信：没有失败，只有暂时停止成功。如果你坚信这一点，恭喜你，你已经获得了职场发展的TheSecretofMySuccess。怎样预防刚入职工作的员工跳槽呢
　　刚入职员工的心思动大家都心知肚明，尤其是年后入职的员工，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。
　　年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。
　　而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。
　　作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。
　　这些“无形债务”包括哪些呢？
　　给员工一个说法
　　所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。
　　提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。
　　现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。
　　还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属
　　进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论，员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。
　　依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。
　　而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。