领导梯队建设与人才发展

　　作者：陈威亷LDI领导力发展学院总经理资深顾问
　　“判断一个企业组织是否伟大的标准不仅是公司的业绩与财务成果，而是对于各级领导人才和未来接班人的培养。”
　　领导梯队建设与领导人才发展近年来在中国以至于全球地区，成为绝大多数企业竞争与组织成长的聚焦点。尤其是在中国地区，许多企业因为尚未建立领导人才培养机制与通道，以至于组织各层级的管理人员无法发挥领导的潜质与才能、创造领导力实践的卓越绩效与价值。同时，许多在其业务领域快速成长的企业经常出现领导人才断层的现象，将企业的经营从平坦的道路转为在空中走钢索，随时都可能从高处坠落，万劫不复。
　　为何企业需要重视领导梯队建设？
　　全球排名第一管理咨询大师拉姆查兰（RamCharan）在《领导梯队》一书中提出了影响企业领导梯队建设的四个外部因素：
　　外部招聘的管理人员与公司的人才需求不匹配
　　领导者需要学习适应企业全球化发展的新环境
　　领导者的工作内容随着环境快速变化，但欠缺技能评估标准与发展路径
　　领导者的角色与职责模糊，无法发挥领导效能
　　除了上述外部因素之外，几乎企业组织内部都存在把管理人员放在错误的层级的问题，导致领导者无法发挥其应有的价值与贡献，并进一步对企业的经营带来风险、阻碍组织与业务的进步与成长。因此，企业高管的首要责任在于将领导梯队建设与人才发展放在战略优先的位置，而不仅仅是关注如何向董事会成员与股东展现业务成果与财务绩效。
　　领导梯队建设的核心要素
　　如同建筑工程一样，领导梯队建设需要具备理念、流程、方法与工具，方能构建符合企业战略与组织发展所需要的人才建设工程。由此可见，拉姆查兰（RamCharan）提出的领导梯队建设的三个层次无疑是第一项核心要素：
　　第一个层次：
　　领导梯队的体系，包括企业的人才理念、战略、政策、制度和流程。
　　第二个层次：
　　领导梯队建设的方法，即领导人才培养的操作手册（例如。轮岗培养）。
　　第三个层次：
　　领导梯队建设的工具（例如。培训、教练技术）。
　　第二项核心要素，领导梯队建设是企业组织人才管理与发展问题解决（PDCA）、质量管理的循环过程，而不仅仅是人才储备与培养的项目执行。唯有如此，领导梯队建设方能与内外部环境的变化匹配，支持业务与人才战略有效的执行，确保各阶段组织成长所需的管理人才供应的稳定与质量。
　　领导梯队建设的循环过程
　　第三项核心要素，聚焦于领导梯队建设的成功关键：1找对人才2用对培养方式。大多数企业在两者之间只关注其中一项，只有卓越的企业两者兼顾。有些企业在选才方面做的很出色，包括人才盘点、制定人才发展计划等方面，但是不懂得如何有效的进行管理人才发展；而有些企业在管理人才发展方面投入很多精力与资源，包括制定管理者胜任力发展模型、编列巨额管理人才发展项目预算进行人才培训、制定人才发展流程与操作手册等，却发现在选才方面出现问题。造成这些问题的原因不是缺乏领导的潜质，就是行为与和企业核心价值观有所差距。所以，企业必须同时做好找对人才以及用对培养方式，才能事半功倍，成功的打造组织所需要的领导梯队。
　　领导梯队建设与人才发展的问题诊断与对策
　　根据一些企业组织的人力资源研究与调查结果显示：在中国地区，许多企业投入巨大的精力和资源组成项目小组，聘请专家、学者研究与规划如何建设领导梯队，比比皆是。然而，能够成功的实现组织目标的企业凤毛麟角，为什么？基于各项组织的领导梯队建设的问题诊断发现，影响企业领导梯队建设成效的主要的原因如下：
　　原因一、选拔聪明的人才，而不是具有领导潜质的人才
　　一些在企业的重要工作领域表现优秀的员工，通常被视为明日之星而越过一个或数个管理历练阶段，晋升至高层级的领导职位之后，由于工作理念与领导技能出现差距而曝露出严重的管理与绩效问题，而无法胜任岗位的角色与职责，甚至导致其他岗位也出现问题。
　　对策：
　　通过观察与谈话，评价员工的行为、工作表现与领导潜质，是否能够担任更高层级的管理工作，并在新的管理岗位上继续评估其所扮演的领导角色行为，包括工作理念、时间管理与领导技能，是否符合组织与上级领导的期望？出现哪些具体的行为差距以及造成这些差距的原因？然后，制定管理人才发展计划调整行为差距。
　　原因二、缺乏明确的岗位职责与绩效评估标准
　　由于组织各个层级的管理者角色定位模糊以及缺乏整体的绩效评估标准，使得组织经常出现管理职责断裂与重叠现象，导致管理者无法真正发挥领导效能，为组织创造价值与绩效贡献。
　　对策：
　　明确组织各层级管理者的角色与职责，帮助管理者理清管理的方向、目标、工作重点与绩效标准，提供计划执行的资源与支持、及时的绩效反馈，解决问题。依据管理角色与职责对下属进行授权，避免管理职责重叠，造成指挥错位、执行不力、绩效难以客观评估的现象。
　　原因三、未能选择对的方式培养管理人才
　　大多数的企业选择用传统的培训方式进行管理人才发展，这些方式包括：学习课程、讲座、网络课程、专题研讨会、行业会议等，耗费企业大量的精力与费用，但是成果却无法有效支持企业战略执行与组织成长。而那些经常被企业忽视的管理人才培养方式包括：授权、教练、辅导、轮岗及项目历练等，反而是卓越企业加速管理者学习与成长的有效途径。
　　对策：
　　设定行业学习标杆，基于企业战略与未来组织发展的人才需求规划管理者胜任力发展模型与操作流程，用对的方式进行管理人才发展，包括：运用721学习法则（70在工作中学习，20向他人学习，10通过培训学习）作为指导原则，并且在组织培训的基础上，结合授权、教练、辅导、轮岗及项目历练等非传统培训方式，有效的进行管理者培养。
　　下图是不同的学习方式对于组织成长的贡献比较：
　　根据个人多年来协助企业进行领导梯队建设与人才发展的经验，采用测评（个人特质管理能力）、高管访谈、培训，结合实际工作绩效问题解决的行动学习计划与辅导（集体或一对一教练），对于企业的领导梯队建设与人才发展的期望回报相对较高（ROE，ReturnonExpectation），已被许多领导力表现卓越的跨国企业视为领导力发展的最佳实践（TheBestPracticeofLeadershipDevelopment），值得作为国内企业未来战略执行与组织成长的借鉴。
　　作者简介：陈威廉先生，澳洲BCI行为教练学院（BCI，BehavioralCoachingInstitute）授证教练（CMC，CertifiedMasterCoach）；LDI领导力发展学院（LDI，LeadershipDevelopmentInstitute）总经理资深顾问；日本PasonaGroup旗下MGRConsulting（Shanghai）公司总经理。