哪有什么最佳实践：小企业如何学习先进？

　　作者刘润
　　前几天，有同学在后台留言说，他们企业学习华为的管理制度，实行严苛考核，末位淘汰。
　　本想激发员工的狼性，没想到事与愿违，公司内部乱哄哄不说，还有骨干员工想离职。
　　问我怎么办？
　　其实，类似问题，不但会发生在这位同学身上，也是很多小企业学习先进会遇到的问题。
　　那为什么会这样？小企业到底应该如何学习先进？
　　今天，我们就一起讨论下这个问题，希望对你有所启发。
　　1。没有人需要1：1的地图
　　第一，学习先进，不能亦步亦趋，完全照着先进企业的做法去做。
　　很多企业学习别人，他想要的是，先进公司详细的操作手册、流程规范、奖励方案、员工手册，等等。
　　也就是按着先进企业走过的脚印，再走一遍。
　　结果呢？越走越乱，邯郸学步一样。
　　为什么会这样？
　　好比地图，地图当然越精确越好。
　　什么地图最精确？1：1比例的地图。
　　但，没有人需要1：1的地图。
　　因为1：1的地图，不就是脚下的路吗，还要地图干嘛。
　　学习先进也是一样，行业不同，规模不同，千万不要完全照着先进企业的做法去做。
　　2。不要相信所谓最佳实践。
　　第二，是因为我们在学习先进的时候，很容易过度解读先进企业。
　　什么意思？
　　因为我们先入为主的认为他们足够先进，所以我们会把他们的一切制度往优秀上去论证。
　　就比如，一些先进企业里，明明是用了几周的权宜之计的管理制度，不明真相的我们也会认为这些都是优秀的制度。
　　然后把它们总结为最佳实践，跟着学习。
　　这就是对先进企业的过度解读。
　　这样学，很容易出问题，会把自己的企业学乱。
　　10多年前，作为一名微软员工，我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验。
　　那时谷歌、苹果还没起来。
　　我分享完后，掌声特别热烈，纷纷表示醍醐灌顶。
　　说微软这么强大，原来是这样开发软件啊。
　　当时甚至有人问：
　　你们微软的员工都用什么牌子的牙膏？
　　我愣愣地回答：
　　我不知道别人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。
　　这时，我从提问者的眼中看到恍然大悟的神情，好像在说，
　　原来微软员工用的是黑人牙膏啊！怪不得这么厉害！
　　这不是开玩笑，这是真事儿。。。真事儿。。。真事儿。
　　这很可笑，牙膏和成功，有因果关系？
　　但他就觉得，微软这么厉害，说什么都是对的。
　　所以，当一家公司如日中天的时候，你觉得它做什么都是对的。
　　每个员工的分享都醍醐灌顶，每种做法都值得细细品味。
　　所以，千万不要相信所谓最佳实践。
　　阿里前资深副总裁邓康明，也建议企业家不要相信所谓最佳实践。
　　他说，所有的最佳实践，其实都是事后总结。
　　当时产生这个最佳实践的，那个细微的，血肉模糊的场景，是没人能总结出来的。
　　马云听了有人总结阿里成功的经验后说，
　　我们当年，不是这么想的，但我们就做成功了，被你一说，听上去还挺有道理的，是这么来的。
　　所以，学习最佳实践一定要退一步。
　　去学习这个最佳实践背后的逻辑，以及产生的场景。
　　哪有什么最佳实践。
　　所有的最佳实践，都是事后总结。
　　3。到底该如何学习先进？
　　那我们应该如何学习先进？
　　我建议你，要想学习，一定要把先进企业的做法进行提炼，了解他们是在什么情况下，遇到了什么问题，才有这样的做法。
　　所有公司的制度都在变化。
　　创业也好，管理公司也好，其实就是一个不断地遇到问题，然后寻找解决方案的过程。
　　解决方案又会带来新的问题。
　　这时，你再去寻找面对新问题的解决方案。
　　就这样不断往前滚动，循环往复。
　　就比如，文章刚开始那位同学，提到的他学习华为的末位淘汰。
　　华为对管理岗位实行强制的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。
　　那华为为什么要实行这样的制度？
　　因为他要解决全体华为管理人员的意愿问题。
　　一个人能创造多大的价值，它其实取决于两个事情。
　　一个是能力，另一个就是意愿，它们两个是乘数关系。
　　所以，想办法激励员工的意愿，不管是用奖励也好，用压力也好，对提高一个人创造价值都是非常重要的。
　　假设一个人的能力是7，意愿只有5，那么他创造的价值就是35。
　　一个人的能力是6，但是意愿有9，那么他创造的价值就是54。
　　但是如果，你把能力7的那个人的意愿，从5提高到8，那么他创造的价值就从35提到了56。
　　可见，提高意愿有多么重要。
　　于是，华为就通过末位淘汰，淘汰那些意愿可能只有5的人，然后留下意愿比较高的人。
　　可进华为的人已经足够优秀，意愿足够高了。
　　为什么还要硬性实行末位淘汰？
　　这就要提到华为的以奋斗者为本。
　　什么叫以奋斗者为本？
　　首先把奋斗者给挑出来，然后在他们身后放只老虎，这只老虎会吃掉跑的最慢的那位奋斗者，所以，他们会拼命奔跑。
　　这是以奋斗者为本的逻辑。
　　强制末位淘汰是什么？
　　就是那只吃人的老虎。
　　假设有10个很优秀的人一起往前跑，他们本来能创造100的价值。
　　但是，如果把这只老虎放到他们后面，就不一样了。
　　为了不被老虎吃掉，他们会更加拼命奔跑，最终，很有可能创造出300的价值。
　　这是以奋斗者为本。
　　这时，有些老板可能会说，
　　如果激发员工意愿需要淘汰员工，那我们可能没办法学。
　　我们一个萝卜一个坑，不能像华为那样淘汰人的。
　　毕竟我们在市场上能找到一个合适的人都不容易。
　　如果再给压力，威胁淘汰员工，员工肯定不干了。
　　所以，华为的这种做法是有前提的：要你的战略足够大，是一家非常赚钱，并非常乐意分钱的公司。
　　华为确实实行强制末位淘汰，但是同样的，华为可以给应届博士生200万年薪，创始人任正非股权不到1。
　　简单地说，华为选择了正确的战略，让华为可以赚很多钱；而华为又舍得把赚来的钱分给这些奋斗者。
　　这是华为实行这样制度的前提。
　　没有华为这个前提，就不要学习华为的末位淘汰制。
　　最后的话
　　所以说，很多先进企业的制度都是为了解决当时问题的一个解决方案。
　　所有公司的制度都在变化。
　　遇到问题，找到解决方案，解决方案制造出新的问题，再找新的解决方案，如此循环反复。
　　那么到底应该如何学华为，如何学习先进呢？
　　就像看地图一样，尽量抽象，比例尺小一点。
　　不要先入为主的认为先进企业的做法就是对的，把任何先进企业的做法都往优秀上面去解读。
　　仔细思考下华为这些制度背后是在解决什么问题，你是否也遇到了这个问题，如果有，对你来说有没有更好解决这个问题的办法。
　　如果还没有遇到这些问题，那么就把这些问题列在问题清单上，等到将来有一天，你的企业也遇到了相关的问题。
　　你就有据可查，打开清单一看，说，“哦，原来华为遇到这样问题，是用这种办法解决的”。
　　所以，哪有什么最佳实践，所有的最佳实践都是事后总结；
　　哪有什么最优路径，还不都是遇到问题后的解决方案。