核心人才管理之道

　　在每一次《中国式管理系统方案班》的课堂上，我通常会问参课的大部分企业领导人同一个问题，阻碍企业发展的最大障碍是什么？得到的答案将惊人的一致：优秀的人才。问题是，如何来建立你的核心人才库？。
　　一、核心人才库的建设
　　通常来说，企业都会做两手准备，一方面从外部引进人才，更重要的另一方面是建立一个有效的内部人才筛选机制。可惜的是，很多企业在人才筛选的第一阶段就遭遇了滑铁卢，在关于什么样的人才是高潜质人才的问题上，众说纷纭。事实上，企业领导人在高潜质人才的鉴别上，存在很多误区表现如下：
　　1、高绩效者并不一定是高潜质者。很多企业在甄选高潜质人才时，都会以“绩效导向”为依据，简单地把高绩效者等同于高潜质人才。
　　2、高情商者并不一定是高潜质者。事实上，情商和能力素质一样，关注的是某种特定环境下的状态，并不强调可塑性。我们当然同意，职位越高，情商的重要性越是明显，因为高的岗位必然需要和更多的人合作、协调，并带领更多的人工作；但是，这绝非唯一的要求。情商是潜质的必要条件，却远远不是充分条件。仅仅有高情商，如果其他方面欠缺，仍然不具备高潜质。
　　3、符合目前能力素质要求的人未必是高潜质者。这也是很多企业在鉴别高潜质人才时没有认识到的。很多企业认为，既然这个人在目前的职位上干得很好，能力不错，那把他提到更高的岗位上，人才还能继续发挥作用。但是，不同级别的职位需要非常不同的能力体系。许多在低层级岗位帮助你获得成功的关键素质，到了高层级时反而可能成为你成功的巨大障碍。
　　既然在甄别企业的高潜质人才时存在那么多误区，那么，企业应该如何甄别高潜质人才呢？我们在辅导企业过程中的大量研究表明：具有高学习敏锐度的领导者更容易在具有挑战性和不确定性的商业环境中脱颖而出。所谓学习敏锐度，是指从过去的经验中学习、举一反三运用于新的或者变化中的其他情境的能力和意愿。
　　大量的研究表明，区别成功与不成功管理者的关键是从经验中学习的能力。成功的管理者从工作中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快，不是因为他们比别人更聪明，而是因为他们更善于总结经验、适应变化。找到组织中的高潜质人才，只是人才培养工程的第一步。然而，这也是异常关键的第一步，只有找到了正确的方向，企业才可能在事关未来成败的人才工程上迈出坚实的一步。
　　二、知识型员工的管理
　　诸葛亮挥泪斩马谡的故事大家耳熟能详，马谡作为蜀国知识型员工的典型代表，曾经得到蜀国高管诸葛军师何等器重，但一场战役下来，马谡没有按照组织要求工作，而是按自己的主观意愿行事，给组织的利益造成了重大损失，最后也只能落得个诸葛心痛不已，马谡小命休矣的“双输”下场。
　　华为作为中国IT行业成功企业的代表，它的知识型员工群体何等之庞大，但任正非在华为内部打造的“过冬理论”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于对企业整体发展的思考，他始终坚信没有企业的成功就没有员工个人的成功。
　　因此，在企业之中，只有特殊的工作，没有特殊的员工，当知识资本与企业目标一致时，知识资本对于企业而言才是一种可支配的资源，只有在这一前提下去梳理对知识型员工的管理方式，才不会出现本末倒置的情况发生。
　　1、品德为先是标准
　　“以德为先”，是知识型员工选拔与使用的重要理念。在知识经济时代，具备道德操守的知识型员工将会尽其所能的为企业创造卓越绩效，而那些在品德上有问题但工作能力很强的员工，就像定时炸弹一样，随时有可能给企业带来不可挽回的损失。因此，在人力资源管理的方法工具十分成熟的今天，国内很多企业依然沿用“德、能、勤、绩、廉”的考核评价维度，正说明了这一点。
　　2、人性化管理是手段
　　提到知识型员工不能不谈一谈“人性化管理”。人性化管理是企业处理与知识型员工管理关系经常被提及的理念、方法和手段，它是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分发掘人的潜能为己任的管理模式，目前人性化管理理念已经被多数企业所接受。
　　人性化管理的方式很多，包括情感管理、民主管理、自我管理、文化管理等，但我认为，企业实施人性化管理的关键在于“公平”二字，可以说“公平”是人性化管理的基础。
　　“不患寡而患不均”这句出自《论语》的至理名言，无论受到后人多少的诟病，但不可否认的是它确实是中国知识型员工心理的真实写照。那么什么是企业的公平呢？公平不是“大锅饭”，不是“平均主义”，不是激励结果的绝对公平，而是评价过程的相对公平，公平的出发点应是员工在企业的发展机会，应是科学系统的激励机制。
　　我曾经服务过这样一家高科技企业，老板为了调动员工工作热情，为员工建了崭新的食堂，购置了自动洗衣设备，配备了上下班车，甚至公司每年会拿出几百万元组织员工出国旅游。但可悲的是，由于公司的激励机制死板僵化，没有构建合理的职位晋升通道，这家企业的高级技术人员流失率十分严重，即使留下的员工，也是怨声载道，根本不买老板的帐，纷纷认为老板的“人性化管理”，是小恩小惠，无非是收买人心之举，企业运营效率低下。
　　同样是人性化管理，IBM员工在上班着装上有这样一个要求，无论职位高低，都要求穿西服打领带，而微软员工的上班着装要求是无论职位高低，都允许穿T恤和牛仔裤，看似不同的管理要求，但背后却都体现着一视同仁的公平性。
　　由此可见，营造公平公开的激励机制与制度平台，是企业实施人性化管理的关键，是确保知识型员工创造卓越绩效的基本保障。
　　因此，知识型员工管理是一项即简单又复杂的工作，简单在于知识型员工作为员工群体的组成部分，需要与组织目标和管理环境保持一致，不能孤立的、过分的强调知识型员工个性化诉求；与此同时，知识型员工管理需要与社会文化、企业文化、企业管理实际紧密联系，有效开展人性化管理，提升领导者自身素养，积极调动知识型员工的主观能动性和创造力，不断为企业创造卓越绩效。