企业招聘选拔工作需要标准化

　　随着社会经济的快速发展，中国企业正在已前所未有的速度融入国际化经济发展圈，伴随企业发展机遇的同时，中国企业也不得不面临越来越多的国际、国内乃至行业竞争。众所周知，在新经济环境的大背景下，企业竞争的核心优势，不再仅是低廉的产品价格，而是如何向市场，向消费者提供优质的产品以及产品的不断创新。特别是目前中国本土企业，面临的产品竞争不仅来自国内同行业企业，更需要面对不断涌入中国市场的国际企业集团的挑战。所以，从企业经营管理的角度出发，亟待要求国内企业在注重产品品质及创新的同时，更加要注重管理体制的完善和管理、经营、技术人才队伍的培养。因为从人力资源管理的角度来说，无论企业的物质资源、财务资源、组织资源等，都需要通过最核心的人力资源的有效发挥，才能得以对各类资源进行有效的整合，从而形成强大的企业竞争实力。
　　然而，目前国内大多数企业所面临的现实状况是，对人力资源管理是“雷声大，雨点小”，意识上极度重视企业的人力资源管理和发展，但实际行动上，却不能理解人力资源管理的专业性和技术性，粗犷的人力资源管理所带来的，只能是企业整体管理水平效率的低下和人才队伍素质的下降。根据德勤近日发布的报告显示，中国企业67的中层管理人员与其岗位尚有差距，另有65的中层管理人员和58的资深管理层人员未能达标。核心管理层中，68符合岗位要求，但仍有30尚有差距。从以上数据可以看出，中国企业的人力资源管理水平的提升和专业度的进一步强化，任重而道远。
　　对人力资源管理的定义，各类不同版本的专业书籍有着不同的论述，但内容基本是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。简单概括来说，就是企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
　　企业面对持续的管理人才流失带来的管理人才紧缺的状况，企业需要需求更加有效的方式加大管理人才的培养力度和速度，以满足企业未来人才需求，提高产量和经营绩效。而工作开展的基础，必须是如何首先获取符合企业岗位要求和经营发展需求的优秀人才。企业竞争的日趋加大，也加剧了对优秀人才的激烈竞争，反观近年来的人力市场发展，虽然社会总体劳动力供给大于企业需求，从而使企业方占据人才选拔的主动地位，然而对于优秀的管理、技术人才，所面临的现实仍然是求大于供，企业不得不通过种种方式去吸引优秀人才的加盟。目前来看，优秀人才对企业的选择，不再只是停留在对薪酬、福利水平的考量上，企业的品牌形象、企业文化、管理水平、发展潜力、职业空间等，成为了优秀人才在做出选择时的综合评价标准。
　　对许多人来说，与企业接触了解的第一印象，除企业官网及其他第三方信息介绍之外，最直接的，便是从接到企业招聘通知的那一刻开始。企业的简介、岗位等信息传递，选拔程序安排，面试问题的组织，评价标准的确定等人力资源招聘选拔工作的开展，无不向应试者展现着企业管理水平的点点滴滴。这就无形中对企业的人力资源管理水平提出了更高水平的要求，怎样通过规范化、标准化的招聘选拔程序，从而能够达到使应试者对企业的认可。
　　在企业的生产管理方面，泰勒的科学管理理论曾衍生出一套生产作业管理模式，称之谓标准作业程序（StandardOperationProcedure，SOP）。从管理学的角度来看，标准作业程序能够缩短新进人员面对不熟练且复杂的学习时间，只要按照步骤指示就能避免失误与疏忽。如果企业不能建立招聘选拔的标准作业程序，
　　最突出的问题，即是企业招聘选拔的效果会因为人力资源管理从业人员个人专业素质的高底而起伏。遇到个人专业素质较高的人力资源管理人员时，能够给应试者形成良好的第一印象，从而体现出企业管理的专业水平，从而提高招聘选拔的成功机率；遇到个人专业素质较差的人力资源管理人员时，就难以将企业管理水平真实展现，从而错失优秀人才的选拔。对于如何构建人力资源管理的标准作业程序，应从应试程序、综合测试选拔、招聘跟进管理、入职上岗程序等几个方面综合考虑。
　　一、应试程序标准化
　　企业招聘选拔程序主要包括招聘信息的发布，人才信息资料的搜集和筛选，面试通知和初步沟通等几个方面。
　　招聘信息发布。是应试者接触和获取企业招聘信息的第一步，如何发布招聘信息，需格外注意。招聘信息发布前，人力资源管理人员应根据企业招聘岗位层次和专业的不同，考虑最为适宜的发布渠道。像我们所平时看到的某些企业在招聘高级管理人才和技术人才时，选择当地人才中介市场发布招聘信息，不仅很难招聘到适合的人才，从某些方面来说，也降低了企业的形象。因此，企业需根据企业自身形象定位和地方人力资源结构实际状况，明确界定不同岗位的招聘渠道选择标准参考，以使不同的人力资源管理者都可参照标准进行渠道选择。另一方面，对于发布招聘信息的内容，如岗位名称、任职要求、简历投递方式等，都需要做标准化的要求。甚至于对设计版面的处理、色彩的选择、企业VI的运用等，都需要企业根据自身特点进行界定和明确。从而给应试者所展现的是企业统一的标准和鲜明的认识。
　　人才信息资料的搜集和筛选。在此环节，人力资源管理者应根据自身企业用人标准以及用人部门对人才需求的标准，从软、硬件方面设定衡量标准。硬件方面包括学历、毕业专业、工作年限、职称资质、工作履历、从事岗位专业、性别、年龄区间等。软件方面包括工作背景及其他岗位胜任素质，甚或可以从岗位工作职责方面去考虑。通过软、硬件方面标准的设定，从而提高面试简历的有效性。
　　面试通知和初步沟通。人才信息资料获取的渠道多种多样，但根据其来源可划分为主动获取和被动获取。面对不同来源的简历，在初步的面谈沟通中的方式方法和程序是截然不同的。人力资源管理人员在面试沟通前，应根据简历的来源，分别制定不同的沟通内容标准，诸如需了解应试者的求职意向、薪酬区间、核实工作经历等信息，而对于主动获取的简历，由于属于对方在未知企业招聘信息的情况下，企业通过相关渠道主动掌握对方的信息资料，因此，需更加慎重的对待。在此阶段的标准化设计时，即需要考虑重点介绍企业及产品信息、岗位信息的方式方法，诸如编制标准的企业及空缺岗位介绍的图文模板发送给对方，以便给对方留下较为深刻及良好的印象。在面试通知发出时，亦应按设计好的标准模板通知到应试。诸如面试日期及具体时间、地点、所应携带的资料、着装要求，企业联系人及联系电话等。
　　二、综合测试选拔标准化
　　当应试进入到选拔阶段，需采用多种测试手段对应试者的专业、能力、胜任素质、心理等进行综合测试。常用的选拔手段包括面试、笔试、心理测试、情境模拟等。而针对不同岗位及不同管理层次的人员，在选拔手段的选择上，也应有所区分。企业人力资源管理人员，应根据本企业各岗位对人才需求的实际情况出发，制定符合企业要求的岗位测试选拔标准，对于某种岗位应该通过哪些选拔手段，应有指导性的参考文件。
　　另一方面来说，对于应试者硬件条件的筛选，应该比较容易做到，就包括诸如应试者智力、职业兴趣倾向、职业能力倾向等，也能通过各类成熟的专业测试量表来衡量。但对于决定应试者表现优秀与否的深层次素质指标，即岗位胜任素质，却往往很难界定和评判，在没有统一的评价标准的情况下，往往受面试官个人综合素质高低影响较大。管理者胜任素质这一管理技术经过多年的实践和发展，目前已形成较为完善的体系。企业人力资源管理人员在深入了解该管理技术的基础上，着手构建符合本企业实际的通用胜任素质模型，并相应建立起评价标准，以指导面试选拔的层次划分。可以很欣喜的看到，目前已有越来越多的企业人力资源部门已着手建立了自己的招聘选拔考核指标以及相应的评价效表，进一步提高了招聘选拔的效果。
　　对于企业人才选拔过程中最常用的面试测试技术，其实也是可以相应建立标准化程序的，即我们所熟知的结构化面试，又称之为标准化面试。它是对面试的超始阶段、核心阶段和收尾阶段，面试官司需要做些什么、注意什么、要达到什么目的，事前进行结构化的设计。包括面试过程的结构化，面试试题设计的结构化以及面试结果评判的结构化。
　　三、招聘跟进标准化
　　所谓的招聘跟进标准化，即是指在招聘选拔环节之后，对于应试成功者与淘汰者，分别设计的处理程序。很多企业人力资源管理人员不太重视招聘淘汰人员的反馈跟进，即使在前期环节所树立的良好企业经营管理形象，也往往会因为这种细节管理上的忽略，从而使应试者对企业形象大打折扣。由于应试者被淘汰的影响因素复杂多样，并不一定就是因为能力达不到岗位要求，因此，人力资源管理人员有必要针对招聘选拔淘汰人员，也制订相应的标准反馈机制。这样，既能达到我们通常在管理学中所提到的闭环管理，也能够为将来某一阶段人才的重新引入奠定良好的基础。例如：在招聘选拔结束之时，即告知应试者最终测试结果的告知期限及告知方式；在应试者未被录取时也相应告知招聘选拔结果并籍希望在未来有合作机会等，多少会令应试者感受到企业尊重人才、人性化关怀的企业文化理念。
　　而对于招聘选拔通过者，最通用的标准化作业方法，即给予对方发送录用通知书，明确录用的部门、岗位、薪酬福利、入职报到时间以及入职前所需做的准备。对于一些特殊的岗位，一些企业还可能会对应试者进行职业背景调查，对于背景调查的内容，也应制订标准化的提纲，如制订背景调查开始时自我企业介绍的标准模板，问话提纲，背景调查维度提纲，结束语等，从而确保背景调查的统一和专业，不出现关键信息的遗漏。
　　四、入职上岗程序的标准化
　　员工上岗报到之日，其入职手续的办理是相当繁琐和细致的，甚或一些手续的办理是否及时，都会给企业未来带来的劳动纠纷的隐患。国家在2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》中对劳动合同签订的时间期限，即有明确的规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。抛开可能的劳动法律风险来说，员工上岗入职手续办理的是否完善和高效，也决定了新员工能否尽快地投入工作。
　　一般来说，企业人力资源管理人员应构建一份明晰的入职程序，对于员工在入职时应该经办哪些事项、提供哪些资料、签署哪些文件、领取哪些资料及办公用品、设备等，有明确的程序和标准的指标项，从而在员工入职上岗程序中实行消项管理，即可避免因工作和个人原因出现必办事项的遗漏，又可以使新员工对企业的高效有序的经营管理有初步的认知，自觉带动其工作效率的提升和计划性。当然，如果延伸来考虑，不仅仅在入职上岗时应有标准的作业程序，即使是对新员工在试用期以内，也应该相应地制定不同阶段的职业辅导计划，从而确保新员工可以更快地理解企业文化、制度规范和作业程序，融入团队，降低人才引进初期的流失率。
　　因此，构建招聘选拔的标准化作业程序，甚或进一步形成企业整体人力资源管理各互环节的标准化作业规范，是相当重要和影响深远的。对于提供企业人力资源基础管理工作的专业化，具有极其重要的意义。标准作业程序的一旦形成，不仅可以形成企业自身独特的人力资源管理模式，也具备了经营管理的延续性和传承性，从而形成企业特有的经营管理文化的重要组成部分。另一方面，标准作业程序的形成，也进一步降低了对人力资源管理人员个专业素质要求的依存度，经过企业人力资源管理过程中长期的技术、经验积累，通过文件的形式来加以保存，使得工作接手人员的不管素质高低，都可以形成标准统一、品质一致的工作产出。从而使企业在市场竞争环境中可以持续保持其所创造的核心竞争优势，对企业整体战略目标的达成，意义深远。